達?？毓晒⒃ＨA：適時生、乘勢上，守初心、揚精神
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通商薈
2021-12-10 10:37 -
文：
顧璐璐、呂嘉貝
企業(yè)如何才能長長久久？耿裕華表示，小成在智、大成在德。企業(yè)要想成為“百年老店”，必須培植與百年老店相符的企業(yè)文化。
歷史輪回，在拉薩飯店項目34年后，南通中創(chuàng)區(qū)標志性建筑——國際會展中心建設的重任再次落到了耿裕華肩上。
本期人物：南通四建集團有限公司終身名譽董事長、達?？毓杉瘓F董事局主席耿裕華
回望過去的四十多年，改革開放給南通留下諸多印記。一路走來，南通先后獲得“體育之鄉(xiāng)”“教育之鄉(xiāng)”“建筑之鄉(xiāng)”“長壽之鄉(xiāng)”等若干榮譽稱號。其中，最耀眼的莫過于“建筑之鄉(xiāng)”，而南通四建又是其中的佼佼者。
南通四建集團公司創(chuàng)建于1958年，經(jīng)過一甲子悠悠歲月的洗滌之后，現(xiàn)在已經(jīng)成為一家擁有30多家控參股子公司，以建筑業(yè)為主業(yè)，房地產(chǎn)開發(fā)、高科技投資為輔的多元化、集團化的建筑航空母艦，在最新公布的2021長三角企業(yè)100強榜單中，南通四建以782億的營收排在第76位。
南通四建能得以如此快速的發(fā)展，離不開其掌舵者耿裕華，作為南通四建集團有限公司終身名譽董事長和達?？毓杉瘓F董事局主席，耿裕華堅持以質(zhì)量創(chuàng)品牌，40年時間，帶領(lǐng)南通四建斬獲33個魯班獎，并創(chuàng)造了國內(nèi)建筑界罕見的“魯班獎十連冠”紀錄，并兩次獲得創(chuàng)建魯班獎突出貢獻獎。他用40年時間，展示了自己對于建筑的理解，也向全世界詮釋了“南通鐵軍精神”的真正內(nèi)涵。
首奪魯班獎
時鐘回撥到1981年，21歲的耿裕華剛剛大學畢業(yè)，那時誰也不會想到，這個年輕人未來會帶給南通四建、中國建筑業(yè)什么。
三年后，年僅24歲的耿裕華從長江入?？谀贤▉淼搅碎L江之源西藏，擔任拉薩飯店工程指揮部分管技術(shù)的副主任。在1984年中央援藏43項重點工程中，拉薩飯店是“第一號工程”，也是全國首個“交鑰匙”工程。為了確保質(zhì)量，工程堅持實行三級驗收制度，驗收時整個工程數(shù)共測點52000余個，合格率達到99.7%。31米高的北樓，按規(guī)定軸線垂直偏差允許有20毫米，而它只有8毫米。
拉薩飯店
談及拉薩飯店的建設，雖已過去30多年，但如今再回憶，耿裕華內(nèi)心仍激動不已。“當時的工作環(huán)境不能用困難來形容，應該是特別困難。所有人都非常累，但沒有一個人想過放棄。即便睡著了，大家似乎都做著同一個夢：工程盡快竣工。”
面對工人們的熱情和干勁，耿裕華心里明白，建設工程速度固然重要，但最關(guān)鍵的還是質(zhì)量。在拉薩飯店的建筑過程中，耿裕華堅持把強烈的質(zhì)量意識、嚴密的質(zhì)保體系、嚴格的質(zhì)管制度貫穿于施工的全過程。在國家還尚未設置“魯班獎”標準體系時，耿裕華帶領(lǐng)工人們把拉薩飯店的質(zhì)量標準定在省級樣板工程的標尺上，自覺把好工程質(zhì)量關(guān)。使得拉薩飯店不僅提前了半個月竣工，并且實現(xiàn)了贏利，要知道，這在當時的援藏工程中是極少的。
“眾口皆碑，七日層樓，高原奇跡；匠心獨運，一流水平，古城矚目。”1985年，在拉薩飯店在落成典禮上，時任西藏自治區(qū)人民政府副主席多吉才讓的這副對聯(lián)，讓所有人深刻地感受到在宏偉壯觀的拉薩飯店背后，南通四建所付出的努力和汗水。
那場風云際會的大戰(zhàn)中，拉薩飯店工程代表江蘇斬獲了第一個中國建筑工程最高獎項——魯班獎，并被載入共和國建筑業(yè)史冊，入選新中國成立60周年“百項經(jīng)典暨精品工程”。南通建筑工人們憑借不怕輸、不認輸?shù)膭蓬^，干出了自己的威風，從此“南通鐵軍”揚名全國。耿裕華也因為在工程建設中的杰出表現(xiàn)，被江蘇省政府授予二等功一次、三等功兩次，江蘇省援藏施工指揮部特殊嘉獎四次。
在談及為何南通的建筑實力如此強勁時，耿裕華提到一個人：張謇。19世紀末20世紀初，張謇以大生紗廠為核心，創(chuàng)辦了油廠、面粉公司、肥皂廠、紙廠、電話公司等20多家企業(yè)，形成一個輕重工業(yè)并舉、工農(nóng)業(yè)兼顧、功能互補的地方工業(yè)體系，一度成為全國最大的民族企業(yè)集團。也正因為此，奠定了南通人吃苦耐勞、善于思考、包融匯通的特質(zhì)。
改革促發(fā)展
2009年，“達?？毓杉瘓F”橫空出世。對于“達海”的成立，外界更多的理解是，南通四建將突破企業(yè)成長極限，為打造千億元集團奠定了基礎。
而耿裕華則表示，“達海”是南通四建新一輪的改制。
提到南通四建，改制是個關(guān)鍵詞。
2000年，南通四建作為建筑行業(yè)的首批試點企業(yè)，進行產(chǎn)權(quán)制度改革。耿裕華也迎來了他執(zhí)掌四建后的第一個大挑戰(zhàn)。按照當時其他行業(yè)的改制模式，是國有資產(chǎn)全部退出，由個人或幾個原企業(yè)的高管買斷。當時政府有意以極低的價格將四建出售，完成從國企到民企的改制，并希望由耿裕華繼續(xù)掌管。雖然進行了剝離，但計算下來當時四建仍有超一億的資產(chǎn)，這誘惑不可謂不大，而且這樣的改制模式在當時并不少見。出乎意料的是，耿裕華一口回絕了。“以這樣的方式接手企業(yè)，我的自信自尊讓我接受不了。”
拒絕了這個方案后，耿裕華和公司骨干閉關(guān)討論了三天，拿出了一套全新的改制方案：實行“先買后改”。即以企業(yè)原來所有員工作為核心群體向政府談判，以集體名義把企業(yè)購買過來后，內(nèi)部再以一種被大部分員工接受的方式進行利益的重新分配。
多層持股、以股連心，這樣的方案保證了骨干精英層的穩(wěn)定，同時值得一提的是，當時四建6000余職工沒有一個被買斷下崗。“任何一個企業(yè)的發(fā)展必須有員工！”這是耿裕華堅定留下所有職工的原因。這批老員工也用忠誠回報四建，逐漸成長為中堅力量，為四建之后的高速發(fā)展積蓄了力量。
“人才是第一資源，是企業(yè)發(fā)展最重要的因素。企業(yè)發(fā)展之道，首先是用人之道。”耿裕華說，“企業(yè)是什么樣的平臺，就能容納什么樣的人才。”
2006年他又獨創(chuàng)股權(quán)流轉(zhuǎn)機制，取消股權(quán)繼承權(quán)，實行股權(quán)流轉(zhuǎn)，用制度產(chǎn)生掌門人。公司所有股東到齡退休、調(diào)離公司、因病去世或在換屆選舉中落選的，都必須按照規(guī)定辦理股權(quán)轉(zhuǎn)讓手續(xù)，在規(guī)定時間內(nèi)退出股東行列，然后再由股權(quán)領(lǐng)導小組推薦、董事會同意、股東大會通過新增注冊股東。此舉開創(chuàng)了中國公司制度先河，也最大限度的調(diào)動了員工的積極性。
除了統(tǒng)籌制度的改革，耿裕華還格外在意工程的品質(zhì)，要求員工把每一項工程都作為藝術(shù)品來打造，在做每一件事情、施工每一個部位、完成每一道工序時都把用戶滿意作為衡量自己工作的尺度。在耿裕華的嚴格管理下，南通四建先后承接的上千項國家和省、市級重點工程中，獲中國建筑工程魯班獎33項，國優(yōu)銀獎18項、詹天佑獎6項，以及其他省級以上優(yōu)質(zhì)工程獎800多項。特別是2003年到2012年的10年間，公司實現(xiàn)創(chuàng)魯班獎十連冠，在江蘇獨一無二，在全國鳳毛麟角。
經(jīng)過改制后的良性運作，除了各種獎項，公司的業(yè)績?nèi)〉昧擞心抗捕玫某煽儯航陙?，企業(yè)施工產(chǎn)值年增長率為30%，2017年企業(yè)總產(chǎn)值超560億元，利潤總額近20億元；2020年，南通四建位列中國企業(yè)500強第274位、中國民營企業(yè)500強第94位；企業(yè)最新公布的2020總產(chǎn)值更是達到了782億，向著千億大關(guān)發(fā)起了沖擊。
從2000年至今，耿裕華帶領(lǐng)南通四建經(jīng)歷了三次成功改制并構(gòu)建母子公司架構(gòu)，其目的是為了企業(yè)更好地發(fā)展。在耿裕華的理念中，改革后的企業(yè)要向著四個“維度”發(fā)展——深度、厚度、廣度、寬度。所謂深度，即產(chǎn)業(yè)鏈的不斷挖掘。所謂厚度，即創(chuàng)優(yōu)能力和經(jīng)營水平的不斷提升。所謂廣度，即市場規(guī)模的不斷擴大。所謂寬度，即職工實際收入的成倍增長。
順勢而為 乘勢而上
大潤發(fā)創(chuàng)始人離職時說：戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時代。對于企業(yè)家來說，歷史的長河滾滾向前，不會因任何人的懈怠消極而停止向前。
耿裕華深知這樣的道理。在帶領(lǐng)南通四建取得了輝煌成績的同時，耿裕華從未停止腳步。不斷學習，時時關(guān)注時代風向，已經(jīng)深深地烙進了耿裕華的思維里。
耿裕華感嘆道：“市場在變，思想在變，那相應的制度也要變，一定要敏銳地感知時代發(fā)展的步伐，敏銳地感知企業(yè)發(fā)展存在的問題。”
近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的快速發(fā)展，“互聯(lián)網(wǎng)+”成為新常態(tài)下創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的基本模式。在耿裕華的主導下，南通四建與多家企業(yè)聯(lián)合發(fā)起建設“筑材網(wǎng)”。這是一個基于誠信、秩序、管理，發(fā)布需求信息的材料采購平臺。這個采購平臺通過發(fā)揮集采和大數(shù)據(jù)功能，對同種材料的采購進行歸集，當歸集到一定數(shù)量后，采購聯(lián)盟將有更大議價權(quán)，降低采購成本。平臺引入銀行征信系統(tǒng)，可以做強供應鏈金融。利用平臺收集的大量交易數(shù)據(jù)和集采功能，實現(xiàn)從車間到工地或反向定制的直通模式，減少流通渠道。材料采購由向供應商購買，變成工廠為公司定向加工，獲得定價權(quán)，徹底顛覆采供關(guān)系。這個交易平臺整合了建筑企業(yè)、供應商和銀行的優(yōu)質(zhì)資源，實現(xiàn)了三方共贏。
“企業(yè)必須跟上時代發(fā)展的步伐，包括今天討論的數(shù)字經(jīng)濟、施工數(shù)字化，用BIM解決一些很多原來比較麻煩的事情，裝配的方法，施工更快一點，我們還有其他的新材料也引用一下提高工期，這都是企業(yè)適應市場發(fā)展過程當中必須要做的功課。”
企業(yè)發(fā)展要與時俱進，必須采用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段。耿裕華介紹，南通四建通過實施五大平臺戰(zhàn)略，將企業(yè)管理的各項基礎數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，最終實現(xiàn)系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化，協(xié)調(diào)高效地推動企業(yè)管理水平再上新臺階。
對于南通四建在數(shù)字化建設方面的未來，耿裕華表示，一方面我們要積極響應這些新技術(shù)數(shù)字時代的到來，另外一方面怎么樣轉(zhuǎn)化到傳統(tǒng)行業(yè)里面，怎么轉(zhuǎn)化好、應用好，能給建筑傳統(tǒng)行業(yè)帶來新的升級，這是將來我們努力的方向。
如今，伴隨著“新老交替”的選擇，耿裕華已卸下南通四建的黨委書記、董事長、總經(jīng)理等職務，改任南通四建終身名譽董事長和達?？毓杉瘓F董事局主席。但是，耿裕華卻從不認為自己老了：“老了是你跟不上社會了，新觀念聽不懂了，比如自動駕駛。5G、元宇宙……我還在不斷地學習新知識，因為跟上時代發(fā)展，是我的追求。”
守初心 揚精神
在南通四建的展廳里，陳列著33座魯班獎“小金人”，這是屬于所有南通建筑人的榮譽。
“建筑是人與大地、人與自然、人與文化的對話方式，天地是自然宇宙，建筑是人工宇宙，四建人用建筑品味人生，書寫輝煌。”在《博觀》一書中，耿裕華闡述了他對于建筑的理解。
歷史輪回，在拉薩飯店項目34年后，南通中創(chuàng)區(qū)標志性建筑——國際會展中心建設的重任再次落到了耿裕華肩上。
作為中國森旅節(jié)開幕式主場館，這個總建筑面積12.3萬平方米的項目與拉薩飯店一樣，面臨時間緊、任務重的難題。不過，如今的耿裕華早已多了份“一切盡在掌握”的從容。在他指揮下，項目部科學統(tǒng)籌調(diào)度資源、廣泛采用前沿科技，這座氣勢恢宏的城市會客廳拔地而起，成為了南通的又一地標建筑。
從“世界屋脊”的拉薩到長江之溪的上海，從廣袤的東北三省到雄奇的云貴高原，北到綏芬河，西到庫爾勒，南到海南，遼闊大地上，矗立著成百上千幢南通鐵軍的杰作。這些精品工程是無聲的詩、立體的畫，以一種靜默的姿態(tài)彰顯著耿裕華和南通四建對于建筑的理解。
回顧40年建筑行業(yè)的從業(yè)經(jīng)歷，耿裕華始終認為，企業(yè)的核心競爭力就是技術(shù)和人才，還有就是實體企業(yè)和資本的結(jié)合。他保持著這樣的信念：“一個企業(yè)所追求的最高目標不是做大，而是做久！”
然而，企業(yè)如何才能長長久久？耿裕華表示，小成在智、大成在德。企業(yè)要想成為“百年老店”，必須培植與百年老店相符的企業(yè)文化。南通四建要做成“百年老店”，就得有進有出，就要讓年輕人看到希望，讓研究生、博士生看到希望，這個希望就是：自己不是總為老板打工的，自身的上升通道一直是通暢的。一個企業(yè)，不能因為一個人退休而倒下去，我們就是要破這個怪圈。如果公司離開某個人就不行了，這就是你的體系、制度沒建設好。
浸潤建筑行業(yè)40載，對外，耿裕華興行業(yè)、守初心、揚精神，把每一項工程當成藝術(shù)品把玩，帶領(lǐng)著南通四建，在中華大地留下成百上千個建筑精品，他是“南通鐵軍精神”的杰出代表；對內(nèi)，他聚人才、建平臺、創(chuàng)百年，緊跟時代、質(zhì)量為先、以人為本，帶領(lǐng)著南通四建朝著千億級奔跑，向著“百年老店”前進。