24年“鐵與火”淬煉，一顆活塞背后的中國產(chǎn)業(yè)鏈突圍戰(zhàn)
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蘇商會(huì)
2025-07-03 11:24 -
文：
楊雨
常州中車柴油機(jī)零部件有限公司的車間里機(jī)器轟鳴，卻鮮少有人知曉，這家市場占有率超60%的企業(yè)，曾數(shù)次瀕臨絕境。
掌舵人譚勇敢，這位2001年便扎根于此的中南大學(xué)畢業(yè)生，用24年的堅(jiān)守與突圍，書寫了一段傳統(tǒng)制造企業(yè)穿越周期、淬火重生的傳奇。從鐵路機(jī)車到遠(yuǎn)洋巨輪，從人才流失殆盡的低谷到江蘇省省級技術(shù)研究中心，譚勇敢?guī)ьI(lǐng)企業(yè)完成的不只是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，更是一場關(guān)乎中國高端裝備自主命脈的艱苦跋涉。
在江蘇常州武進(jìn)高新區(qū)林立的現(xiàn)代化廠房中，常州中車柴油機(jī)零部件有限公司的車間里機(jī)器轟鳴，卻鮮少有人知曉，這家市場占有率超60%的企業(yè)，曾數(shù)次瀕臨絕境。
掌舵人譚勇敢，這位2001年便扎根于此的中南大學(xué)畢業(yè)生，用24年的堅(jiān)守與突圍，書寫了一段傳統(tǒng)制造企業(yè)穿越周期、淬火重生的傳奇。從鐵路機(jī)車到遠(yuǎn)洋巨輪，從人才流失殆盡的低谷到江蘇省省級技術(shù)研究中心，譚勇敢?guī)ьI(lǐng)企業(yè)完成的不只是產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，更是一場關(guān)乎中國高端裝備自主命脈的艱苦跋涉。
絕境突圍：從鐵路桎梏到藍(lán)海揚(yáng)帆的生死轉(zhuǎn)型
2004年，中國鐵路迎來電氣化浪潮的猛烈沖擊。對長期依賴鐵路柴油機(jī)配套的常州中車柴油機(jī)零部件有限公司而言，這無異于釜底抽薪。“那是真正的至暗時(shí)刻。”譚勇敢回憶時(shí)語氣凝重。傳統(tǒng)柴油機(jī)市場急劇萎縮，成熟技術(shù)團(tuán)隊(duì)在迷茫中流失，“三五年內(nèi)，近三分之一的核心人員離開了，技術(shù)、營銷、制造全線動(dòng)蕩。”企業(yè)站在懸崖邊緣：固守鐵路等于坐以待斃，轉(zhuǎn)型則九死一生。
彼時(shí)剛升任管理崗位的譚勇敢，面臨職業(yè)生涯最殘酷的抉擇。懷著對產(chǎn)業(yè)的執(zhí)著和對企業(yè)的摯愛，他堅(jiān)守初心：“一兩百號兄弟的身家性命系于此，他們的技能標(biāo)簽都打在這行當(dāng)里，散了，他們怎么辦？”這份對“人”的責(zé)任感，疊加對“國之重器”使命的認(rèn)知，支撐他扛住重壓。在國資央企體系的支撐下，一個(gè)“高鐵配套項(xiàng)目”如及時(shí)雨般注入，短暫穩(wěn)住了經(jīng)營基本盤，贏得喘息之機(jī)。
然而輸血難續(xù)命。譚勇敢敏銳地抓住關(guān)鍵矛盾——單一路徑依賴是致命傷。他力主“兩條腿走路”：一方面，攻堅(jiān)船舶領(lǐng)域極高的資質(zhì)與技術(shù)門檻；另一方面，借中國加入WTO的東風(fēng)，開拓國際OEM代工市場。轉(zhuǎn)型之艱超乎想象：船舶認(rèn)證周期漫長，國際客戶對品質(zhì)近乎苛求。團(tuán)隊(duì)白天跑客戶、磨技術(shù)，晚上研討策略，常常熬至深夜。“就像在漆黑隧道里摸索，唯一能做的就是相信方向，然后堅(jiān)持。”
五年蟄伏終見曙光。2009年，常州中車柴油機(jī)零部件有限公司不僅在國際代工市場站穩(wěn)腳跟，更成功將公司積累的軌道交通精密制造技術(shù)“嫁接”至船舶柴油機(jī)領(lǐng)域，研發(fā)出大缸徑活塞環(huán)等關(guān)鍵部件。2014年，隨著低速柴油機(jī)活塞頭技術(shù)攻克，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了高、中、低速柴油機(jī)核心組件全覆蓋，完成了從“鐵路專供”到“海陸全能”的驚險(xiǎn)跨越。提及這段歷程，譚勇敢目光堅(jiān)定：“企業(yè)轉(zhuǎn)型，必須盡早揪出自己的命門，哪怕刮骨療毒。”
技術(shù)登頂：正向研發(fā)鑄就“不可替代”的護(hù)城河
走進(jìn)公司展廳，一排排泛著金屬冷光的活塞環(huán)靜靜陳列。其中一款標(biāo)有“蠕化率80%”的蠕墨鑄鐵活塞，標(biāo)志著中國在高端材料領(lǐng)域?qū)H巨頭的實(shí)質(zhì)性超越——此前該技術(shù)長期被歐美壟斷。這正是譚勇敢篤信“技術(shù)至上”戰(zhàn)略的結(jié)晶。
“國資央企的核心使命，就是攻克關(guān)鍵核心技術(shù)，服務(wù)國之重器。”他如此定義企業(yè)的研發(fā)邏輯。在其主導(dǎo)下，公司建立起嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?ldquo;正向研發(fā)”體系：從基礎(chǔ)研究（0-1）、工程化突破（1-10）到規(guī)?；慨a(chǎn)（10-100），每個(gè)環(huán)節(jié)都堅(jiān)持長期投入。2016年起，公司連續(xù)承擔(dān)了國家兩期五年科研專項(xiàng)，聚焦船舶低速機(jī)等關(guān)鍵領(lǐng)域。在“長期主義”的支撐下，一批硬核技術(shù)破繭而出：
首創(chuàng)焊接鋼活塞，突破25MPa超高壓燃燒環(huán)境，使柴油機(jī)減重10%、油耗降低8%；
攻克“鉻陶瓷復(fù)合鍍層”技術(shù)，耐磨性提升3倍，國際先進(jìn)水平；
建成摩擦磨損試驗(yàn)平臺(tái)，通過數(shù)字孿生技術(shù)將研發(fā)周期縮短40%。
這些成果背后，是譚勇敢對產(chǎn)學(xué)研融合的極致追求。公司與上海交大、哈工程等頂尖高校結(jié)成“攻堅(jiān)聯(lián)盟”，聚焦摩擦學(xué)、密封技術(shù)等基礎(chǔ)學(xué)科。一個(gè)典型案例是與國內(nèi)頭部企業(yè)聯(lián)合攻關(guān)的“蠕墨鑄鐵蠕化率”項(xiàng)目：高校負(fù)責(zé)材料機(jī)理突破，企業(yè)主導(dǎo)工藝落地，最終將實(shí)驗(yàn)室的80%蠕化率穩(wěn)定轉(zhuǎn)化為批產(chǎn)能力，迫使國外同類產(chǎn)品降價(jià)30%。
面對當(dāng)下人工智能浪潮，譚勇敢的布局冷靜而務(wù)實(shí)。“傳統(tǒng)制造+AI，核心是解決真問題。”他主導(dǎo)構(gòu)建材料工藝數(shù)據(jù)庫，用AI優(yōu)化配方設(shè)計(jì)，引入智能排產(chǎn)系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)調(diào)整生產(chǎn)資源，將設(shè)備利用率提升15%。89項(xiàng)專利、20項(xiàng)發(fā)明，以及60%的國內(nèi)市場占有率——這些數(shù)字印證了他的判斷：“沒有技術(shù)代差形成的壁壘，就沒有可持續(xù)的競爭力。”
鏈主擔(dān)當(dāng)：在“雙向循環(huán)”中鍛造產(chǎn)業(yè)韌性
對于踐行的“鏈主”責(zé)任，譚勇敢有自己的認(rèn)識(shí)，在他看來，應(yīng)該以技術(shù)賦能推動(dòng)產(chǎn)業(yè)集群共生。“單打獨(dú)斗的時(shí)代過去了。產(chǎn)業(yè)鏈的韌性，在于‘柔’與‘集’的平衡。”他如此總結(jié)。在江蘇省“智改數(shù)轉(zhuǎn)網(wǎng)聯(lián)”政策引導(dǎo)下，公司構(gòu)建起三重協(xié)同生態(tài)：
技術(shù)共享，向中小配套企業(yè)開放精密加工、表面強(qiáng)化等核心技術(shù)，聯(lián)合開發(fā)鍍層設(shè)備，帶動(dòng)20余家供應(yīng)商升級；
訂單牽引，牽頭成立“質(zhì)量聯(lián)盟”，制定高于國標(biāo)的團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)，確保供應(yīng)鏈整體品質(zhì)；
區(qū)域集群，在常州形成千億級柴油機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，吸引材料、裝備企業(yè)集聚，打造“研發(fā)-制造-服務(wù)”閉環(huán)。
這一模式在應(yīng)對全球產(chǎn)業(yè)鏈震蕩時(shí)展現(xiàn)出強(qiáng)大韌性。當(dāng)國際貿(mào)易摩擦加劇，譚勇敢迅速啟動(dòng)“雙循環(huán)”戰(zhàn)略：對內(nèi)深化與中船、中石油等央企合作，承接關(guān)鍵裝備國產(chǎn)化任務(wù)；對外兵分兩路——在歐美市場通過技術(shù)替代深化與國際頭部企業(yè)的合作，在“一帶一路”市場為東南亞、中東客戶提供技術(shù)升級方案。2023年，公司國際化營收占比逆勢升至15%。
對于國家“雙碳”目標(biāo)，譚勇敢視之為升級契機(jī)。新投產(chǎn)的綠色工廠通過ISO14001認(rèn)證，廢料回收率達(dá)98%；研發(fā)的低油耗活塞已裝船遠(yuǎn)航，助力航運(yùn)業(yè)減排。而在人才梯隊(duì)建設(shè)上，他推動(dòng)與常州大學(xué)城共建“見習(xí)基地”，并設(shè)立“項(xiàng)目分紅+專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)”機(jī)制，讓核心技術(shù)人員年均收入增長10%。“實(shí)體產(chǎn)業(yè)需要情懷，但更要讓人才有尊嚴(yán)地扎根。”他如是說。
談起2014年那場人才危機(jī)，譚勇敢有自己的感悟：“最難的從來不是技術(shù)或市場，而是人心。只要團(tuán)隊(duì)相信你在做值得堅(jiān)守的事業(yè)，多深的谷底都能爬上來。”
采訪尾聲，譚勇敢對民營企業(yè)提出三點(diǎn)核心建議：一要把握戰(zhàn)略定力，統(tǒng)籌天時(shí)、地利、人和，也就是要把握宏觀形勢、資源稟賦和核心競爭力，要主動(dòng)做減法、勤復(fù)盤，避免盲目擴(kuò)張；二要厚待人才，尤其在信息透明時(shí)代，人力成本優(yōu)化應(yīng)聚焦效率提升而非壓縮待遇，珍視成熟團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性價(jià)值；三要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防御，嚴(yán)格分散客戶依賴，，深化產(chǎn)學(xué)研合作轉(zhuǎn)化高校技術(shù)成果，同時(shí)管理者需保持“空杯心態(tài)”，警惕經(jīng)驗(yàn)失效，以戰(zhàn)略前瞻性替代戰(zhàn)術(shù)層面的無效消耗。他強(qiáng)調(diào)，民營企業(yè)需以“舍得投入人才與技術(shù)”換取長期韌性，用戰(zhàn)略清醒替代規(guī)模焦慮，方能穿越周期迷霧。
從青澀技術(shù)員到執(zhí)掌行業(yè)龍頭，譚勇敢的24年折射出中國高端裝備自主化的曲折之路。他帶領(lǐng)企業(yè)穿越了鐵路轉(zhuǎn)型的生死劫，攻克了核心技術(shù)難關(guān)，更在常州培育出千億級柴油機(jī)產(chǎn)業(yè)集群。當(dāng)被問及管理哲學(xué)，他謙遜地?cái)[擺手：“我們談不上企業(yè)家，就是守望者。‘守’的是‘國之重器’的使命，‘望’的是產(chǎn)業(yè)鏈共同強(qiáng)大的未來。”
在全球化逆流與科技裂變的浪潮中，這位“突圍”道路上的堅(jiān)守者，依然保持著他的清醒：“不要只顧低頭趕路，也要學(xué)著抬頭看天。做企業(yè)如此，興產(chǎn)業(yè)亦如此。”這份定力，或許正是中國制造穿越周期迷霧最珍貴的航標(biāo)。