無(wú)錫小伙接班家族企業(yè)，獲老爹點(diǎn)贊，他做對(duì)了什么？
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蘇商會(huì)
2025-05-30 14:33 -
文：
雪梨汁
匡泓的父親匡優(yōu)新白手起家，1987年憑借200元資金啟動(dòng)創(chuàng)業(yè)，2003年正式注冊(cè)無(wú)錫星億智能環(huán)保裝備股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“無(wú)錫星億”）。
匡泓的父親匡優(yōu)新白手起家，1987年憑借200元資金啟動(dòng)創(chuàng)業(yè)，2003年正式注冊(cè)無(wú)錫星億智能環(huán)保裝備股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“無(wú)錫星億”）。目前，無(wú)錫星億主要產(chǎn)品有塑料電鍍生產(chǎn)線、五金電鍍生產(chǎn)線、水處理設(shè)備、廢氣處理設(shè)備、自動(dòng)轉(zhuǎn)運(yùn)及倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)等，產(chǎn)品應(yīng)用于汽車、航空航天、工程機(jī)械等領(lǐng)域，年?duì)I收約5億元。
回顧過(guò)去13年的接班經(jīng)歷，匡泓認(rèn)為，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，是他接班過(guò)程中最關(guān)鍵的一步，也是企業(yè)權(quán)力更迭的標(biāo)志。而這一步，也獲得了其父親匡優(yōu)新的大力支持。
在商業(yè)的浩瀚長(zhǎng)河中，家族企業(yè)的傳承就像一場(chǎng)代際之間的接力賽，而無(wú)錫星億智能環(huán)保裝備股份有限公司總經(jīng)理匡泓，便是這場(chǎng)賽跑中令人矚目的接棒者。
匡泓的父親匡優(yōu)新白手起家，1987年憑借200元資金啟動(dòng)創(chuàng)業(yè)，2003年正式注冊(cè)無(wú)錫星億智能環(huán)保裝備股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“無(wú)錫星億”）。目前，無(wú)錫星億主要產(chǎn)品有塑料電鍍生產(chǎn)線、五金電鍍生產(chǎn)線、水處理設(shè)備、廢氣處理設(shè)備、自動(dòng)轉(zhuǎn)運(yùn)及倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)等，產(chǎn)品應(yīng)用于汽車、航空航天、工程機(jī)械等領(lǐng)域，年?duì)I收約5億元。
匡泓是2012年開(kāi)始接班的。那時(shí)他剛從澳大利亞一所大學(xué)畢業(yè)半年，原本計(jì)劃留在澳大利亞發(fā)展，卻接到了父親的電話。在電話里，父親匡優(yōu)新近乎“耍賴”般地說(shuō)，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的200元啟動(dòng)資金中，有100元是匡泓出生時(shí)村里給的隨禮——也就是說(shuō)，匡泓擁有公司50%的股份，“因此必須回家接班”。
匡泓架不住父親的感情牌，最終決定回國(guó)接班。2012年，匡泓回到公司，花了幾年時(shí)間將生產(chǎn)、采購(gòu)、管理全面整頓了一遍。2015年，他開(kāi)始帶隊(duì)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。2018年至2019年，他開(kāi)始全面接管公司。
然而，匡泓深知父親豐富的經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)的無(wú)價(jià)之寶，近兩年，他便又將父親“返聘”回了公司。如今，父子二人配合默契，父親負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)多年的國(guó)內(nèi)老客戶、老業(yè)務(wù)，憑借深厚人脈穩(wěn)固基本盤；而匡泓則負(fù)責(zé)外資企業(yè)、國(guó)外客戶及新客戶的拓展、維護(hù)，以及公司管理。
回顧過(guò)去13年的接班經(jīng)歷，匡泓認(rèn)為，進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，是他接班過(guò)程中最關(guān)鍵的一步，也是企業(yè)權(quán)力更迭的標(biāo)志。而這一步，也獲得了其父親匡優(yōu)新的大力支持。
接班伊始：直面挑戰(zhàn)，樹(shù)立威信
公司創(chuàng)辦的2003年，正是充滿機(jī)遇與挑戰(zhàn)的時(shí)代，公司逐漸在環(huán)保裝備行業(yè)中嶄露頭角，業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品也在市場(chǎng)上贏得了一定的認(rèn)可。
然而，隨著公司的發(fā)展壯大，管理模式的粗放等問(wèn)題逐漸顯現(xiàn)。2012年，匡泓初入公司時(shí)，眼前是與國(guó)外截然不同的場(chǎng)景：車間里，工位擺放七零八落，雜物堆積，存在諸多安全隱患；員工們的工作狀態(tài)也較為散漫，缺乏積極性和創(chuàng)新意識(shí)。更讓他頭疼的是，公司內(nèi)部親戚和老員工居多，他們都是看著匡泓長(zhǎng)大的，對(duì)他的管理權(quán)威并不認(rèn)可。
在第一次召集班組長(zhǎng)開(kāi)會(huì)時(shí)，匡泓就提出了對(duì)車間進(jìn)行整理整頓的計(jì)劃，卻遭到了班組長(zhǎng)的頂撞：“你還是個(gè)毛頭小子，懂什么管理？”但是，這盆冷水并未澆滅他心中的熱火，反而讓他深知，變革之路雖難，但必須開(kāi)啟。
匡泓明白，想要在公司樹(shù)立威信，必須用事實(shí)說(shuō)話。于是，他扎根車間，跟著工人學(xué)習(xí)操作流程，親手實(shí)踐每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，仔細(xì)觀察工人們的工作方式和存在的問(wèn)題。在與工人們的交流中，逐漸了解了車間管理的難點(diǎn)和痛點(diǎn)。
經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的調(diào)研和思考，他制定了詳細(xì)的車間管理方案：從工位的布置到物料的擺放，從生產(chǎn)流程的優(yōu)化到安全措施的加強(qiáng)，每一個(gè)細(xì)節(jié)都做了精心的規(guī)劃。同時(shí)，他還根據(jù)員工的工作表現(xiàn)和貢獻(xiàn)，制定了公平合理的績(jī)效考核制度。
起初，員工們對(duì)這些改變并不適應(yīng)，甚至有所抵觸。但匡泓沒(méi)有放棄，而是耐心地與員工們溝通，解釋改革的必要性和好處。他親自監(jiān)督每一個(gè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于違反規(guī)定的行為進(jìn)行嚴(yán)肅處理。
幾個(gè)月過(guò)去之后，車間的面貌煥然一新。工位整潔有序，生產(chǎn)效率顯著提高，員工們的工作積極性也得到了極大的提升。這一小小的勝利，讓匡泓在公司內(nèi)部樹(shù)立起了初步的威信，也為他后續(xù)的改革奠定了基礎(chǔ)。
管理革新：采購(gòu)成本下降30%
解決了車間管理的問(wèn)題后，匡泓將目光投向了公司的整體運(yùn)營(yíng)。他發(fā)現(xiàn)，公司在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)都存在著管理漏洞。為了提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力，他決定引入現(xiàn)代管理理念和方法，對(duì)公司的管理體系進(jìn)行全面優(yōu)化。
在采購(gòu)環(huán)節(jié)，他建立了嚴(yán)格的供應(yīng)商評(píng)估和選擇機(jī)制。通過(guò)深入調(diào)研市場(chǎng)，精準(zhǔn)分析供應(yīng)商報(bào)價(jià)，他毅然舍棄了一些“關(guān)系戶”供應(yīng)商，引入更具競(jìng)爭(zhēng)力的合作伙伴。這一決策，硬是將采購(gòu)成本硬生生砍下了30%。
在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，他推行精益生產(chǎn)理念，對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行精細(xì)化管理。通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)計(jì)劃和調(diào)度，減少了生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)和等待時(shí)間。同時(shí)，他加強(qiáng)了對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的維護(hù)和管理，提高了設(shè)備的利用率和運(yùn)行效率。
在銷售環(huán)節(jié)，他建立了完善的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。通過(guò)對(duì)客戶需求的深入分析和精準(zhǔn)定位，制定個(gè)性化的營(yíng)銷方案。同時(shí)，他加強(qiáng)了對(duì)銷售渠道的拓展和管理，提高了市場(chǎng)覆蓋率。
為了保證這些改革措施的有效實(shí)施，匡泓還加強(qiáng)了對(duì)員工的培訓(xùn)和教育。他邀請(qǐng)專家和顧問(wèn)為員工們舉辦培訓(xùn)課程，提升員工的專業(yè)素養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力。同時(shí)，他鼓勵(lì)員工參加各類行業(yè)交流活動(dòng)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和做法。
經(jīng)過(guò)一系列的管理革新，無(wú)錫星億的運(yùn)營(yíng)效率得到了顯著提升，成本得到了有效控制，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也不斷增強(qiáng)。在匡泓的帶領(lǐng)下，公司從一個(gè)粗放型的家族企業(yè)逐漸向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型，為未來(lái)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
最關(guān)鍵的一步：進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)
在公司運(yùn)營(yíng)逐漸步入正軌后，匡泓開(kāi)始思考如何進(jìn)一步拓展市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。他敏銳地察覺(jué)到，中國(guó)汽車行業(yè)未來(lái)會(huì)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。2015年，匡泓帶隊(duì)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，這是他接班過(guò)程中最關(guān)鍵的一步，也是企業(yè)權(quán)力更迭的標(biāo)志。
那時(shí)候，匡泓從車間抽調(diào)了3名技術(shù)骨干，還招聘了包括英語(yǔ)文案、報(bào)關(guān)、技術(shù)消化等跨境突擊隊(duì)，開(kāi)始出國(guó)跑國(guó)際市場(chǎng)。在2016年和2017年跑了很多國(guó)家后，無(wú)錫星億與其他國(guó)家同行一起成立了一個(gè)行業(yè)國(guó)際聯(lián)盟，包括6個(gè)國(guó)家的合作伙伴，互相合作，進(jìn)行資源互換，實(shí)現(xiàn)共贏。所以即使在疫情期間，公司也依然能接到國(guó)外的訂單。
到現(xiàn)在，無(wú)錫星億已經(jīng)在德國(guó)建立子公司，產(chǎn)品出口超10個(gè)國(guó)家。開(kāi)拓海外市場(chǎng)的過(guò)程非常艱辛，匡泓也經(jīng)歷過(guò)種種危險(xiǎn)，但收獲卻是無(wú)法言喻的廣闊。2020年以前，高峰時(shí)，無(wú)錫星億有90%的銷售額來(lái)自海外；現(xiàn)在海外銷售額占比約為60%。
雖然外部環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，但匡泓認(rèn)為，“走出去”這件事不容置疑。外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷，只能在消費(fèi)品、大宗商品交易領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)，制造業(yè)必須“走出去”，不“走出去”，成本每天都在漲。
值得一提的是，無(wú)錫星億生產(chǎn)的表面處理設(shè)備及配套環(huán)保設(shè)備已達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平，與北京比亞汽車零部件有限公司、上海飛機(jī)制造有限公司、上海造幣廠及奔馳、寶馬、奧迪等達(dá)成長(zhǎng)期合作關(guān)系，生產(chǎn)線出口至美國(guó)、歐洲、韓國(guó)、泰國(guó)、緬甸等多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。
據(jù)了解，馬路上跑著的每一部汽車上至少有一個(gè)零部件是無(wú)錫星億制造的生產(chǎn)線上下來(lái)的。目前公司的市場(chǎng)占有率占到全國(guó)同行業(yè)的70-80%，已申請(qǐng)專利100多項(xiàng)，正在推動(dòng)建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
這幾年，匡泓馬不停蹄地走訪了美國(guó)、埃及、日本等十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的同行，和他們進(jìn)行深入交流探討，正籌謀以聯(lián)盟的形式對(duì)全球資源進(jìn)行整合，構(gòu)建集原材料供應(yīng)、研發(fā)、制造、運(yùn)輸、服務(wù)等為一體的全球產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)一步向產(chǎn)業(yè)鏈高端攀越。
代際溝通：給一代“畫大餅”
家族企業(yè)的代際傳承是一個(gè)復(fù)雜而敏感的過(guò)程，而良好的代際溝通是實(shí)現(xiàn)順利傳承的關(guān)鍵。
在接班過(guò)程中，匡泓與父親的代際溝通經(jīng)歷了磨合。最開(kāi)始，他和父親的理念、思路發(fā)生碰撞的時(shí)候，也吵得很兇。但后來(lái)，他采用“畫大餅”的方式，向父親闡述行業(yè)前景及解決方案，獲得支持。
匡泓認(rèn)為，溝通方式非常重要，而給一代“畫大餅”能更好地促進(jìn)交流——“首先，我覺(jué)得這個(gè)行業(yè)很好，你創(chuàng)業(yè)很不容易，我希望可以接班；其次，我現(xiàn)在遇到了困難，想到了解決方案，你幫忙看看行不行；最后，如果行，我需要他在哪些方面提供支持。當(dāng)然，同時(shí)要告訴他風(fēng)險(xiǎn)，讓他知道風(fēng)險(xiǎn)在可控范圍之內(nèi)。”
大部分一代創(chuàng)業(yè)能成功，就是因?yàn)樗麄儞碛胁慌螺?、往前沖的“一根筋”精神，且有這種執(zhí)拗精神的人，通常有保護(hù)欲?？镢f(shuō)，要應(yīng)對(duì)父輩的執(zhí)拗，不能跟他們硬剛，而是要告訴他：我的痛點(diǎn)在哪里，我需要你的支持和保護(hù)。如果直接告訴他“我發(fā)現(xiàn)企業(yè)有多少問(wèn)題，一塌糊涂，必須要這么做”，他們多半會(huì)直接甩給你一句：“你懂什么？”“我在內(nèi)部整頓，為什么能推動(dòng)下去？就是因?yàn)橛懈赣H的全力支持。”
同時(shí)，在與父親溝通的過(guò)程中，匡泓逐漸理解父親的處事原則，學(xué)習(xí)站在他人的角度去考慮事情。他漸漸發(fā)現(xiàn)，激進(jìn)的處理方式有時(shí)候反而帶來(lái)更麻煩的后果，更消耗精力，不如在可控范圍內(nèi)，用和善、友好的方式解決問(wèn)題。
“二代要接好班，除了二代自己，一代的支持是最重要的。當(dāng)一代支持，二代愿意接班，又愿意學(xué)習(xí)時(shí)，這個(gè)事基本上能成。”回顧接班經(jīng)歷，匡泓認(rèn)為關(guān)鍵在于找到自己的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，逐步推動(dòng)變革，實(shí)現(xiàn)權(quán)力更迭。
參考資料：
中國(guó)企業(yè)家雜志，《無(wú)錫小伙接班家族企業(yè)，靠這個(gè)征服了老爹》
無(wú)錫學(xué)習(xí)平臺(tái)，《匡泓：“創(chuàng)二代”掌舵人的公益正能量》