萊克電氣倪祖根：26年練就“清潔之王”的成功秘訣
-
蘇商會
2021-05-28 16:39 -
文：
開祥
萊克的冠軍之路來之不易，從零的突破，到全球每6臺吸塵器中就有1臺是萊克造，僅僅用了十年，這不僅僅需要產品的創(chuàng)新、技術的積累，也要在管理和質量方面追求卓越。
26年前，一個懷抱“清潔之王”（King Clean）夢想的人和一個深耕家居清潔行業(yè)的企業(yè)正式起航。26年后，在這個擁有夢想之人的領導之下，這家企業(yè)不僅有了屬于自己的“芯”技術，還成為全球最大的吸塵器研發(fā)制造企業(yè)，累計生產銷售吸塵器等家電產品超過2.2億臺，全球環(huán)境清潔領域的隱形冠軍稱號更是實至名歸。
它就是萊克電氣股份有限公司，追夢的人正是這家企業(yè)創(chuàng)始人倪祖根，也是這家企業(yè)的董事長兼總裁。
萊克的冠軍之路來之不易，從零的突破，到全球每6臺吸塵器中就有1臺是萊克造，僅僅用了十年，這不僅僅需要產品的創(chuàng)新、技術的積累，也要在管理和質量方面追求卓越。
創(chuàng)立自主品牌十年，在高度競爭的家電市場，面對強者，乘風破浪，一路前行，打造了中國小家電行業(yè)屈指可數的高端民族品牌。
20多年來，無論順勢還是逆勢，萊克始終保持穩(wěn)步前進，這其中究竟有著怎樣的奧秘？5月22日，由江蘇省蘇商發(fā)展促進會主辦的“2021學習蘇商好榜樣——走進萊克電氣”活動如期舉辦?，F場來自全省50多位企業(yè)“一把手”，在蘇商會理事長錢志新、蘇商會副會長兼秘書長俞文勤的帶領下，齊聚萊克全球研發(fā)中心圍繞企業(yè)轉型升級的“道”與“術”等話題進行深入探討。會議由蘇商會執(zhí)行秘書長梁泳主持。
蘇商會執(zhí)行秘書長梁泳主持會議
從“驚嘆”到“驚艷”
會前的參觀著實讓參會者“驚嘆”了一把。
首先走進的是萊克的高速電機生產車間，一進門就看到運輸機器人有條不紊地穿梭在各條產線之間，或前進，或等待，除零星的幾個輔助人員，幾乎沒什么工人，每條生產線并不長，據介紹，這些產品都是采用精密設備進行生產，從根本上保證了質量，再看生產過程，從下料、組裝、檢測……每個環(huán)節(jié)不斷重復著同樣的動作，從產線的電子顯示屏上就可以對當天的生產計劃一目了然。
與冰冷的生產車間不同，萊克的產品展廳顯得“琳瑯滿目”，猶如小家電超市，花樣百出的無線吸塵器、空氣凈化器、智能空調扇、智能凈水器、智能烹飪機、吹風機、園林工具等依次陳列，每一個依靠“微型”電機驅動的產品，展現出的功能讓人耳目一新，頗為“驚艷”。
隨后的座談會上，倪祖根從企業(yè)發(fā)展階段及戰(zhàn)略、管理模式、企業(yè)成功的核心要素三個層面為我們揭開了萊克的成功秘訣。
倪祖根：企業(yè)成功的核心要素是什么？
萊克在過去的26年里已經售出2.2億臺吸塵器，這個數據到底是大，還是小呢？據了解，全球吸塵器市場的規(guī)模并不大，年銷量約有一億臺，全球零售總額不過150億美元，然而，“小市場”也有“大競爭”。目前中國在該領域就有近百家企業(yè)，更不用說全球了，“這是一個不折不扣高度競爭的市場”。
回轉到26年前，積累一身技術的倪祖根成立金萊克（萊克前身），取名King Clean，譯為“清潔之王”。要成為“王”，必然要“登頂為王”“勝者為王”。
可是，萊克初期的創(chuàng)業(yè)路并不簡單。用倪祖根的話來說，“從朋友那借了3萬美元、一個產品、一條生產線、60人”，這便開始了萊克的創(chuàng)業(yè)之旅。
誰曾想初創(chuàng)期專注的這“一個產品”，一做便是十年。事實上，這與萊克當時制定的發(fā)展戰(zhàn)略有著不可分割的關系。
倪祖根說，萊克在第一階段（1994~2004），就是要聚焦在吸塵器，先做強，后做大。集中資源，全力以赴，目標成為全球吸塵器行業(yè)的數一數二的企業(yè)。
戰(zhàn)略有了，其行動的目的性也顯得異常明確：培養(yǎng)核心技術，構建核心競爭力。
2004年，萊克基本實現了第一階段戰(zhàn)略，擁有自主研發(fā)制造高速整流子電機，創(chuàng)業(yè)十年，吸塵器年產銷量突破800萬臺成為全球第一，據了解，當年全球市場銷量5500萬臺左右，也首次實現了“王”的目標。
倪祖根并沒有因實現“王”而興奮太久，而是清楚地看到，稱“王”后如何突破增長空間的極限。
萊克便來到了戰(zhàn)略的第二個階段：圍繞電機核心技術，發(fā)展多元化業(yè)務（2005~至今）。高速電機作為萊克最為重要的“核心技術”，僅用在吸塵器上的確沒有發(fā)揮出其最大能量。因此，萊克便以高速電機為核心，輻射到園藝工具、廚房小家電等。
此外，萊克經過長達十年的資本積累后，也正式開展了投資業(yè)務，其目的就是為了現金流的保值與增值，如投資了甲級寫字樓、五星酒店、家居Mall等。
2009年，隨著國內勞動力成本、地價快速增長，代工業(yè)務開始逐步向低成本國家轉移。倪祖根發(fā)現，要想成為“長青”企業(yè)，必然要有屬于自己的品牌。正是在這一年，萊克開始創(chuàng)立自主品牌，實施從中國制造到中國品牌的轉變（2009~至今）。
回顧創(chuàng)牌十年，倪祖根也細數了當年的“戰(zhàn)績”：
2011年4月，第一個自主品牌產品能擦地板的吸塵器正式上市；2017年，自主品牌產品營收從0到10億，吸塵器、智能凈水機市場占有率第一；空氣凈化器、掛燙機市場前三，成為近20年來，實現從中國制造到中國創(chuàng)造，再到中國品牌少數成功轉型的出口型家電企業(yè)，也成為江蘇省實體渠道市場僅存的2個家電品牌之一。
2018以來，萊克面臨著國內外政治、經濟環(huán)境的諸多變化，如中美貿易戰(zhàn)，出口加稅問題；中國城市化、工業(yè)化發(fā)展增速減緩，增長乏力，產能過剩；消費分層分級；渠道分化，互聯(lián)網高增長，實體渠道流量嚴重下滑；競爭加劇等等。
面對各種挑戰(zhàn)，萊克顯得尤為從容，提出了構建國內國外雙循環(huán)體系，發(fā)展五+五二大品牌和零部件產業(yè)生態(tài)（2018~至今），創(chuàng)造性地提出“12345”發(fā)展戰(zhàn)略：
一、圍繞一個中心：以客戶為中心，以創(chuàng)新為動力，洞察消費需求，掌握前沿技術，通過創(chuàng)新創(chuàng)造需求；
二、面向國內國外二個市場，構建雙循環(huán)體系，國內強化自主品牌建設，海外設廠構建外循環(huán)體系；
三、發(fā)展自主品牌、ODM/OEM、核心零部件三大業(yè)務模式；
四、聚焦高端化、大健康、新能源無線化、智能化數字化四大產品升級方向；
五、構建五大品牌和五大核心零部件業(yè)務生態(tài)。
新戰(zhàn)略的實施，為萊克電氣高質量、可持續(xù)發(fā)展打開了更廣闊的發(fā)展空間和業(yè)務邊界，實現了真正意義上的全球化和一業(yè)為主多元發(fā)展的穩(wěn)健經營，企業(yè)再次進入高增長發(fā)展軌道。21年，內銷與外銷，自主品牌與貼牌，線上與線下，各業(yè)務戰(zhàn)線同步均衡高速增長。
2020年面對疫情不利因素，公司實現銷售收入63億元，同比增長10%，其中下半年增長30%。2021年第一季度實現銷售收入超過20億元，同比增長78%，盈利同比增長100%以上，銷售收入比19年一季度同比增長40%。預計全年銷售收入能突破80億元。
萊克在倪祖根的帶領下，目標明確，思路清晰，行動有效，加之采用“因地制宜”的管理模式，逆勢增長是必然的結果，但更關鍵的在于“因勢利導”和“順勢而為”。倪祖根說：“一個企業(yè)在發(fā)展過程中一定會面臨不同的問題，因為市場在不斷變化，企業(yè)也要因時而變。作為企業(yè)，如何在不同的階段制定不同的戰(zhàn)略，與時俱進，這對于每個企業(yè)來而言，十分重要。”
在演講的最后，倪祖根直擊企業(yè)生存發(fā)展的關鍵命脈問題——一個企業(yè)成功的核心要素是什么？
倪祖根從兩個層面給予了充分的解讀：一是產品是企業(yè)生存與發(fā)展的核心。
他說，首先要有為客戶創(chuàng)造價值的利他思維，全力以赴滿足、創(chuàng)造客戶現實的和潛在的需求，解決客戶的實際問題；其次是樹立差異化定位和競爭思維，要打造差異化產品，形成局部優(yōu)勢，避免同質化競爭；再次，要洞察需求，搶占先機，要領先一步，不要跟風隨流；最后是構建競爭壁壘，以差異化產品切入，一旦成功迅速占領市場，速度制勝，擴大成果，構建壁壘，形成核心競爭力。
二是構建以結果為導向的管理模式。要建立組織自運轉的管理模式及體系，各業(yè)務模塊，包括研發(fā)、生產、銷售等要建立起系統(tǒng)化、標準化的管理工作體系，利于“放權”和“風險防控”，便于管理，同時在此基礎上，要形成全員經營核算體系，公開透明的量化管理，形成內部競爭、優(yōu)勝劣汰的機制。
萊克的“三大經驗”
這樣的萊克，始終是企業(yè)家學習的榜樣。為此，蘇商會理事長錢志新為倪祖根頒發(fā)了“學習蘇商好榜樣特聘導師”與“榜樣蘇商”證書。
在交流環(huán)節(jié)中，與會企業(yè)家紛紛發(fā)言，有的談感想，有的直接向倪祖根董事長拋出企業(yè)經營管理、人才建設等問題尋求解決之法。
▲蘇州德品醫(yī)療科技股份有限公司董事長葛秋菊：面對一個新的產品，如何組建開發(fā)團隊？
倪祖根：關于新產品開發(fā)，采用項目制，每個項目就是一個團隊，每個團隊3到5個人，人太多，無法實現有效管理，同時要真正了解市場需求，做好市場調研。每個行業(yè)產品的研發(fā)周期不同，軟件的研發(fā)應該說具有持續(xù)性特征的，是需要不斷進行升級的。
▲蘇州萬德福爾新材料有限公司董事長何宜祥：聽了倪董事長對萊克的介紹，感受到他的人格魅力，也看到一個優(yōu)秀的企業(yè)家必備的幾種品德：一是世人之志；二是用人之名；三是容人之量；四是成人之美，有了這四種品德，也就有了“帥人之才”。
▲蘇州雙金實業(yè)有限公司董事長時金明：作為一個專注不銹鋼生產和研發(fā)的企業(yè)，是否需要進行數字化轉型？
倪祖根：工廠數字化的過程可以從兩個方面去理解，一個是生產層面，就是要用機器替代人，實現生產的自動化，另一個層面就是數據采集層面，這個數據采集是完全自動的，最終能為你的企業(yè)生產、決策、戰(zhàn)略提供依據。
▲江蘇昊晟塑業(yè)科技有限公司總經理衛(wèi)震良：企業(yè)的發(fā)展跟客戶一起走出去，建廠等成本過高，不走出去，運輸成本太高，如何選擇？
倪祖根：企業(yè)是否要走出去要衡量其中的利弊，走出去不僅建廠成本比較高，同時也要考慮到是否能長期發(fā)展，過度依賴某個客戶風險較大；而不走出去，那需要提高產能，或加大產品創(chuàng)新力度，盡可能降低生產成本，或提高產品附加值，既能留住客戶，也能平衡成本。
最后錢志新理事長作總結發(fā)言，他說，倪祖根董事長介紹的“四個階段，八大管理模式”給人啟悟很深，既系統(tǒng)，也非常接地氣，他的成功是30年來成長的必然結果，也會給每一位企業(yè)家?guī)砗艽蟮膯l(fā)。萊克最大的成功秘訣、最寶貴的經驗就是為客戶創(chuàng)造價值，可以用三個關鍵詞來概括：
一是新技術。萊克始終在創(chuàng)造新技術，每年拿出銷售總額的5%作為研發(fā)費用，投入遠高于其他企業(yè)。在技術展現上，第一個是高速電機，在展廳里，很多產品的底層基礎都是基于電機，也是萊克的核心競爭力；第二個是智能化生產，最重要的是柔性化生產，能夠實現小批量、多品種、快速交付，這種定制化產品必須要以技術作為保證；第三個是萊克對于設計的高度重視。
二是高價值。目前的競爭，要么有價格優(yōu)勢，要么有價值優(yōu)勢。然而價格優(yōu)勢的空間已經慢慢消失殆盡。萊克走的不是以“成本為中心”的路線，而是以“價值為中心”的路線，這兩條路也是擺在很多企業(yè)目前的問題。萊克不僅要做“數一數二”的企業(yè)，更要做“獨一無二”的企業(yè)。要成為頭部企業(yè)，也必須要走高端路線。
三是差異化。在市場上，產品的同質化必然會導致降價，而差異化為客戶提供與眾不同的實用價值，也形成了市場上獨一無二的產品。只有差異化才能讓企業(yè)的生存空間更大，更廣。
最后，錢志新也提出自己的建議，萊克需要有所突破，建立一個強大的云平臺，實現生態(tài)建設，才能真正成為頭部企業(yè)。云平臺建設一是利于品牌傳播；二是便于收集數據，更有利于精準創(chuàng)新；三是不僅能提高產品的價值，也能提升產品售后的服務價值。相信萊克的未來會越飛越高。