“被逼出來的”創(chuàng)新！我們探秘了這家擁有最強(qiáng)大腦的“燈塔工廠”
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蘇商會(huì)
2020-10-21 15:51 -
文：
魯羚、陳芝超
10月20日，“2020蘇商數(shù)字化學(xué)習(xí)之旅——走進(jìn)上汽大通MAXUS南京工廠”在南京江寧舉行。50多位來自江蘇各地的制造型企業(yè)家相聚，實(shí)地探訪生產(chǎn)廠地，共同交流企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑。
作為全球首家入選工業(yè)4.0“燈塔工廠”名單的中國整車企業(yè)，南京這家工廠蘊(yùn)藏著哪些智能制造奧秘？
10月20日，由江蘇省蘇商發(fā)展促進(jìn)會(huì)主辦“2020蘇商數(shù)字化學(xué)習(xí)之旅——走進(jìn)上汽大通MAXUS南京工廠”在南京江寧成功舉行。50多位來自江蘇各地的制造型企業(yè)家相聚一堂，實(shí)地探訪生產(chǎn)廠地，共同交流企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑。
生而與眾不同：逆勢(shì)上揚(yáng)的“大通速度”
2011年，上汽集團(tuán)副總裁、上汽大通董事長藍(lán)青松的一通電話徹底改變了如今上汽大通MAXUS汽車有限公司總經(jīng)理王瑞的命運(yùn)。
“一切你自己決定”。
2011年，上汽集團(tuán)推出了自主品牌大通。然而，在合資品牌的圍剿之中，自主品牌并沒有趕上一個(gè)好的時(shí)代。王瑞由此成為了大通的第一批創(chuàng)業(yè)者，這位技術(shù)出身的“新人”需要負(fù)責(zé)一個(gè)全新品牌的整體運(yùn)維。從造型設(shè)計(jì)、產(chǎn)品落地以及用戶體驗(yàn)，這一切對(duì)于王瑞而言都是未知。
每走一步都是挑戰(zhàn)，每走一步都是“被逼出來的”。
時(shí)至今日，談起中國汽車的自主品牌研發(fā)，在核心技術(shù)層面，面對(duì)強(qiáng)大的外資方，中國仍然面臨話語權(quán)不足的窘境。這是一種“卡脖子”的體驗(yàn)，不僅存在于汽車市場(chǎng)，對(duì)于整個(gè)中國經(jīng)濟(jì)而言都是亟待解決的難題。
在主題分享中，王瑞向與會(huì)者展示了上汽大通獨(dú)特的C2B模式。這是一種個(gè)性化的定制生產(chǎn)，用戶可以通過大通的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)自主定制，當(dāng)訂單飛至工廠的時(shí)候，從計(jì)劃排產(chǎn)、零件入廠、整車生產(chǎn)、質(zhì)檢、發(fā)運(yùn)等諸多環(huán)節(jié)用戶都可全程跟蹤。
與以往的B2C模式不同，C2B強(qiáng)調(diào)用戶的深度參與。在王瑞看來，這種參與性的生產(chǎn)賦能了用戶，也成就了自身。
盡管，這個(gè)模式在初期面臨著諸多質(zhì)疑。比如大通如何應(yīng)付緊張的交付期。大通承諾的交付周期是28天，而在工廠端，這一期限又被縮短。
C2B模式下，用戶知道一切的信息。這種模式，讓消費(fèi)者掌握了話語權(quán)。有一次，一位客戶收到消息后，早上6點(diǎn)便在4S店門口等待提車，甚至連4S的工作人員都沒有消息，說著不可能，但隨后，這個(gè)定制化用戶的車真的被運(yùn)到了店門口。
數(shù)據(jù)顯示，如今的大通已然呈現(xiàn)出強(qiáng)大的發(fā)展勢(shì)頭。進(jìn)入2019年以來，上汽大通MAXUS銷量始終保持穩(wěn)步攀升。僅以剛剛過去的9月為例，上汽大通MAXUS銷量再創(chuàng)歷史新高，同比大漲25.56%，單月銷量14,192臺(tái)。
而對(duì)于王瑞和所有的大通人來說，一切都只是剛剛開始，他時(shí)刻以創(chuàng)業(yè)者自稱，并勉勵(lì)在場(chǎng)的企業(yè)負(fù)責(zé)人跳出傳統(tǒng)束縛。“要不要回到舒適的傳統(tǒng)老路”對(duì)于在場(chǎng)的企業(yè)家而言，毫無疑問都是一道關(guān)鍵的選擇題。
在上汽大通的南京C2B工廠內(nèi)，大通技術(shù)人員的專注讓與會(huì)者印象深刻。在這座拿下了中國車企首家“燈塔工廠”的車間里，他們的身影時(shí)刻穿梭于每一個(gè)車間之中，如果不定睛細(xì)看，很難從一輛輛車之中發(fā)現(xiàn)這群穿著藍(lán)色衣服的人。
除了專注，大通人將信念與堅(jiān)守幾乎寫在了工廠的每一處。不管是車間，還是辦公樓前，“沖刺第四季度”“人人都是質(zhì)量的創(chuàng)造者 人人都是質(zhì)量的受益者”......紅色橫幅上的白色大字無不彰顯大通決戰(zhàn)高峰的信心。
“生而與眾不同”——王瑞與大通人的故事成為這句理念的最佳注腳。
他的主題分享主要圍繞大通公司的整體情況，以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐兩方面展開。以下是上汽大通MAXUS汽車有限公司總經(jīng)理王瑞的主題分享擷要：
一、自主品牌：大通是誰
上汽大通是上海汽車集團(tuán)股份有限公司的全資子公司，目前形成“六大整車+新能源汽車業(yè)務(wù)+房車”的平臺(tái)架構(gòu)，并創(chuàng)造出了業(yè)界矚目的“大通速度”。
作為行業(yè)內(nèi)比較老牌的汽車企業(yè)，大通卻在數(shù)字化、智能化、共享化以及國際化方面取得了非常大的突破和創(chuàng)新。目前，上汽大通旗下產(chǎn)品包括“MAXUS”品牌的MPV、SUV、房車、寬體輕客、皮卡、新能源產(chǎn)品組合和“上汽躍進(jìn)”品牌的各類輕、中型貨車以及各類特種改裝車。
王瑞認(rèn)為，作為上汽集團(tuán)較年輕的一個(gè)整車廠，大通有著諸多的創(chuàng)新之處。
一方面，是強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力。目前，在全國設(shè)有多個(gè)智能化研發(fā)基地，同時(shí)七大互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)提升了決策管理管理效率。
另一方面，是加速的全球化部署。數(shù)據(jù)顯示，上汽大通是第一家率先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)的中國品牌，在澳大利亞、新西蘭、英國等發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)的銷量占比超過80%。
二、自我造血：C2B的內(nèi)涵
在主題分享中，王瑞向與會(huì)者介紹了大通的顛覆性商業(yè)模式——C2B。
相較于以往“小黑屋”式閉門造車的用戶調(diào)研模式，C2B模式是“用戶驅(qū)動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)”的“定制化”模式。通過大通的“蜘蛛智選”，進(jìn)一步打穿營銷體系和研發(fā)制造體系數(shù)據(jù)鏈，實(shí)現(xiàn)用戶個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)需求。王瑞表示，“這樣的模式更加精準(zhǔn)，也更能夠滿足客戶的需求”。
C2B模式價(jià)值何在？王瑞將其概括為：通過前期直連，更了解用戶需求。其特點(diǎn)如下：
第一、開放性。大通通過數(shù)字化用戶運(yùn)營，整個(gè)開發(fā)過程都全程開放給客戶，從產(chǎn)品定義、開發(fā)、認(rèn)證，到定價(jià)、選配以及改進(jìn)等環(huán)節(jié)都在線上和線下與用戶實(shí)現(xiàn)了高頻互動(dòng)。“客戶提供靈感與構(gòu)想，我們來幫他實(shí)現(xiàn)。”
第二、參與性。通過“蜘蛛智選”，實(shí)現(xiàn)了大通全車系產(chǎn)品的個(gè)性化在線定制銷售，圍繞用戶選車、購車全過程將業(yè)務(wù)信息在線化與數(shù)字化。“客戶下單之后，他可以知道什么時(shí)候排產(chǎn)，什么時(shí)候交車。”王瑞還介紹了大通的“日歷訂車”，“買車就像買機(jī)票一樣”，而這樣的精確性需要有完備且智能化的供應(yīng)鏈的支撐。
第三、扁平化。就組織層面而言，大通改變了以往傳統(tǒng)企業(yè)科層式的管理模式，形成了一個(gè)扁平化平臺(tái)式的管理。在王瑞看來，組織扁平化是定制化的支撐之一。
第四、數(shù)字化。目前大通形成了從工藝、排產(chǎn)、物流、供應(yīng)商端到端的打通，實(shí)現(xiàn)了囊括智能排產(chǎn)、分布制造、智能物流、智能柔性工藝等在內(nèi)的數(shù)字化智能制造體系。
一切創(chuàng)新都是被逼出來的，在日趨顯現(xiàn)增長“天花板效應(yīng)”的汽車市場(chǎng)，大通開辟出了一條新的賽道，實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長。未來，上汽大通將圍繞產(chǎn)品矩陣、海外市場(chǎng)布局以及C2B大規(guī)模個(gè)性化智能定制模式的強(qiáng)化等方面繼續(xù)深耕。
問道上汽大通，打通企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路
王瑞的精彩演講為在場(chǎng)的企業(yè)家打開了一扇有關(guān)數(shù)字化和定制化的大門，大家紛紛就企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、供應(yīng)鏈管理、用戶經(jīng)營等方面問道上汽大通，在交流中碰撞思想。
章喜淵：無錫市華光座椅彈簧有限公司總經(jīng)理
我想請(qǐng)問，企業(yè)如果要走向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要做哪些前期準(zhǔn)備？在人才儲(chǔ)備、體系架構(gòu)、企業(yè)文化上要做哪些改變？
王瑞：企業(yè)時(shí)刻要做好準(zhǔn)備，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一定是“一把手工程”，一定是上層定調(diào)，著手推進(jìn)的過程，因?yàn)橄旅鎴F(tuán)隊(duì)有他們?nèi)粘５墓ぷ魅蝿?wù)和指標(biāo)，依靠他們很難推進(jìn)。第二點(diǎn)就是在明確了方法和理念之后，如何讓組織落地并及時(shí)匹配。在我們看來，培養(yǎng)人才不如選擇合適的組織和人才及時(shí)有效。
陳靜：遠(yuǎn)東智慧能源有限公司董事、首席運(yùn)營官兼電纜產(chǎn)業(yè)執(zhí)行總經(jīng)理
我們產(chǎn)業(yè)也和汽車行業(yè)有很多接觸，通過剛才的參觀看到上汽大通在電動(dòng)化、網(wǎng)聯(lián)化以及智能化方面都做得非常出色，包括把消費(fèi)型的客戶轉(zhuǎn)向參與到研發(fā)中的超級(jí)客戶，讓人非常欽佩。我想問的第一個(gè)問題是上汽大通在整個(gè)C2B的過程中，遇到的最大挑戰(zhàn)和困難是什么？第二個(gè)問題就是你們?nèi)绾未蛟爝@樣的一個(gè)既能實(shí)現(xiàn)個(gè)性化選配又不增加成本也不影響效率的供應(yīng)鏈？
王瑞：可以說，這兩個(gè)問題問到了關(guān)鍵的核心。第一個(gè)大的挑戰(zhàn)就是要在理念和體系上做顛覆性的重構(gòu)。我們定制化最早在無錫、東莞做，當(dāng)時(shí)一天平均停線三小時(shí)，非常的波折和痛苦，這也讓我們意識(shí)到我們的制造體系要有顛覆性的改變，不能在原來基礎(chǔ)上小打小鬧，因此就有了南京工廠的全新構(gòu)建。第二個(gè)大的挑戰(zhàn)，就是如何及時(shí)響應(yīng)客戶需求，為客戶提供更好的服務(wù)。原來的汽車制造商和客戶之間是有一道防火墻存在，我們無法第一時(shí)間了解客戶的需求，就像頭埋在沙子里的鴕鳥一樣，實(shí)際上客戶有很多問題，但是我們感知不明顯。當(dāng)我們用一些傳統(tǒng)的建群方法把客戶聚到一起后發(fā)現(xiàn)，一方面顧及不到這么多的實(shí)時(shí)問題的彈出，另一方面一些很小的問題會(huì)被放大化，客戶的滿意度反而變差了。后來我們采用企業(yè)微信，通過數(shù)字化的工具去支撐運(yùn)營，用大用戶、大管家模式一對(duì)多地去服務(wù)用戶，從而與客戶建立了良好的互動(dòng)。其實(shí)說到底最大的挑戰(zhàn)是在這個(gè)過程中會(huì)有無數(shù)次想要說“不”、想要放棄的時(shí)刻，這個(gè)是對(duì)各位企業(yè)家最大的挑戰(zhàn)。所以一定要有戰(zhàn)略的定位，看準(zhǔn)的事情不要被外界的聲音干擾，一定要堅(jiān)定戰(zhàn)略，把它堅(jiān)持做成，我覺得這是最大的挑戰(zhàn)。
關(guān)于供應(yīng)鏈的打造，我們并不是沒有增加成本，首先增加的就是復(fù)雜度，因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)選擇多樣性，就會(huì)產(chǎn)生各種排列組合，這就需要我們?cè)谀Ｊ缴线M(jìn)行創(chuàng)新，通過數(shù)字化的精準(zhǔn)定位以及對(duì)供應(yīng)商的重新組合，實(shí)現(xiàn)成本的降低。而且在我們看來，多模式的選擇其實(shí)是在增加利潤，定制模式會(huì)讓更多的家庭成員參與到車輛的選購中，即便會(huì)在成本上有所增加，但是這種綜合了眾人喜好的產(chǎn)品也是會(huì)讓人心甘情愿買單的，所以定制化是可以產(chǎn)生附加值高的產(chǎn)品。
胡建中：科華控股股份有限公司總經(jīng)理
通過今天的參觀學(xué)習(xí)，我們看到上汽大通在交付能力和成本管控上做得非常好，對(duì)企業(yè)來說，盈利是第一要?jiǎng)?wù)。但是小批量多品種的生產(chǎn)對(duì)于我們這些企業(yè)來說很難有利潤的空間。我想問的是，在企業(yè)轉(zhuǎn)型做差異化的過程中，如何去平衡公司的長期戰(zhàn)略和短期的經(jīng)濟(jì)效益？
王瑞：如果我們用傳統(tǒng)的方法做小批量多品種肯定是不明智的，我們要用數(shù)字化賦能，通過數(shù)字化手段讓整個(gè)制造效率提升。在小批量多品種的生產(chǎn)車間，流水線的節(jié)拍、時(shí)間、效率和大規(guī)模生產(chǎn)是基本一致的，這也是保證企業(yè)盈利的關(guān)鍵。所以，企業(yè)要想在未來通過定制化獲取更大的銷售規(guī)模，就一定要做到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化。
戴海東：江蘇稻源科技集團(tuán)有限公司副總裁
在C2B過程中，數(shù)據(jù)采集端如何確保不同客戶的零配件出現(xiàn)在正確的車輛上，最終完成正確交付？
王瑞：首先要解決的是配料問題。所以我剛才反復(fù)強(qiáng)調(diào)的就是我們的工廠和別人的不一樣，我們的廠區(qū)非常的干凈清爽，這是因?yàn)槲覀兪强肯到y(tǒng)來配料，類似中藥房抓藥，哪個(gè)藥匣子上亮燈就選哪個(gè)，所以按照系統(tǒng)的指示操作原材料就是準(zhǔn)確的。并且我們也會(huì)在一些地方做圖像防錯(cuò)，做一些拍照識(shí)別，以防技術(shù)人員在過程中有操作失誤。第二點(diǎn)就是通過添加數(shù)字化工具，確保即使錯(cuò)了也能在中間環(huán)節(jié)檢查出來。至少到目前為止，我們個(gè)性化定制中有誤差的車不超過五臺(tái)。
王海榮：中科曙光南京研究院有限公司總裁
上汽大通從以往的傳統(tǒng)工廠到現(xiàn)在的智能制造工廠，你們的基層設(shè)置是依靠自己內(nèi)部人員還是聘請(qǐng)外部人員？在數(shù)字化工廠的搭建中，設(shè)計(jì)人員的投資增量是多少？
王瑞：我們的整體設(shè)計(jì)，包括智能工廠以及客戶運(yùn)營這些平臺(tái)，基本上都是我們自己來做的，包括系統(tǒng)的架構(gòu)分析在內(nèi)的核心也是自己討論，最多外包一些需要供應(yīng)商來幫我們完成的實(shí)操性工作，因?yàn)槲覀儧]有現(xiàn)成的模式可以借鑒模仿，所以從頭到尾都是靠自己完成的。關(guān)于設(shè)計(jì)人員的增加，其實(shí)不太好量化，因?yàn)檫@是一個(gè)系統(tǒng)化、持續(xù)性的過程，如果對(duì)一個(gè)剛步入智能化的企業(yè)來說，我認(rèn)為要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上增加40%-50%的人員。
蘇商會(huì)副會(huì)長兼秘書長俞文勤最后為本次活動(dòng)做總結(jié)性發(fā)言，他表示當(dāng)前的中國制造正在呈現(xiàn)三大變化特征。
第一個(gè)是服務(wù)型制造。這已經(jīng)成為當(dāng)前全球龍頭企業(yè)和旗艦企業(yè)的主流趨勢(shì)。企業(yè)家們?cè)趨⒂^的過程中已經(jīng)感受到上汽大通的質(zhì)量化和標(biāo)準(zhǔn)化，在這樣的基礎(chǔ)上，上汽大通仍然堅(jiān)持用服務(wù)來長期維系用戶，獲得鐵桿用戶并和他們“打成一片”?？梢哉f，制造服務(wù)化在上汽大通得到了很好的詮釋。
第二個(gè)是個(gè)性化指導(dǎo)。大通的C2B模式相對(duì)于傳統(tǒng)的B2C模式已經(jīng)進(jìn)行了顛覆式的改變，C2B模式也有很多企業(yè)在探索，但是它們不一定真正理解C2B的內(nèi)涵，只是把它當(dāng)做一種提高附加值的手段。所以通過今天的學(xué)習(xí)，企業(yè)家們也更深入地理解了C2B，可以幫助更多的企業(yè)去探索個(gè)性化制造、柔性化生產(chǎn)。
第三個(gè)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在江蘇已經(jīng)有很多數(shù)字化制造的標(biāo)桿企業(yè)，比如遠(yuǎn)東、南鋼、徐工等，通過數(shù)字化的賦能，它們已經(jīng)從純粹的工業(yè)性企業(yè)轉(zhuǎn)向工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)。因此，在消費(fèi)品行業(yè)，數(shù)字化一定也會(huì)有很好的發(fā)展前景和機(jī)遇，企業(yè)家們應(yīng)該及時(shí)抓住這一波技術(shù)紅利。
當(dāng)前，數(shù)字技術(shù)的發(fā)展已經(jīng)從互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)，邁入人工智能時(shí)代。不管是傳統(tǒng)企業(yè)把它作為“企業(yè)再造”的救命稻草，還是互聯(lián)網(wǎng)公司把它吹捧成制造“利潤”的神器，它已經(jīng)深深扎根在每一位企業(yè)人的心中。實(shí)地走訪、學(xué)習(xí)先進(jìn)、對(duì)話行業(yè)領(lǐng)軍者，蘇商的數(shù)字化學(xué)習(xí)之旅還將繼續(xù)前行。