中國(guó)出?！凹軜蛉恕编u亨瑞：從實(shí)驗(yàn)室到世界舞臺(tái)
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蘇商會(huì)
2025-10-20 10:41 -
文：
楊冠亞
在見證了無(wú)數(shù)中國(guó)企業(yè)揚(yáng)帆出海的機(jī)遇與挑戰(zhàn)后，蘇商全媒體有幸對(duì)話亨瑞集團(tuán)的創(chuàng)始人鄒亨瑞，看他如何洞察時(shí)代機(jī)遇，助力中國(guó)的家庭與企業(yè)走向世界。
在全球化日益加深的今天，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)渴望拓展海外市場(chǎng)，尋求更廣闊的發(fā)展空間。面對(duì)復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境、不同的法律體系以及文化差異，企業(yè)出海并非易事。從了解目標(biāo)市場(chǎng)的法規(guī)政策，到應(yīng)對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的種種挑戰(zhàn)，再到實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的全球化配置，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要專業(yè)的指導(dǎo)和支持。
在全球化日益加深的今天，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)渴望拓展海外市場(chǎng)，尋求更廣闊的發(fā)展空間。面對(duì)復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境、不同的法律體系以及文化差異，企業(yè)出海并非易事。從了解目標(biāo)市場(chǎng)的法規(guī)政策，到應(yīng)對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的種種挑戰(zhàn)，再到實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的全球化配置，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要專業(yè)的指導(dǎo)和支持。
在這樣的背景下，亨瑞集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生。
作為全球領(lǐng)先的一站式海外綜合服務(wù)專業(yè)平臺(tái)，亨瑞集團(tuán)33年來(lái)始終致力于為中國(guó)高凈值人士提供全方位的教育、身份及資產(chǎn)全球配置解決方案。作為企業(yè)出海的長(zhǎng)期觀察者與護(hù)航者，亨瑞集團(tuán)憑借全球資源網(wǎng)絡(luò)和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，為中國(guó)企業(yè)走向海外提供從戰(zhàn)略咨詢、合規(guī)落地到本土化運(yùn)營(yíng)的一站式解決方案，助力其跨越文化與制度差異，穩(wěn)健實(shí)現(xiàn)國(guó)際化布局。
在見證了無(wú)數(shù)中國(guó)企業(yè)揚(yáng)帆出海的機(jī)遇與挑戰(zhàn)后，蘇商全媒體有幸對(duì)話亨瑞集團(tuán)的創(chuàng)始人鄒亨瑞，看他如何洞察時(shí)代機(jī)遇，助力中國(guó)的家庭與企業(yè)走向世界。
從科學(xué)家，到企業(yè)家
從一位遠(yuǎn)赴加拿大的學(xué)子，到搭建起連接中國(guó)與世界的綜合服務(wù)平臺(tái)，亨瑞集團(tuán)的創(chuàng)始人——鄒亨瑞博士的個(gè)人經(jīng)歷本身就是一部生動(dòng)的“出海”故事。
上世紀(jì)80年代中期，鄒亨瑞從國(guó)防科技大學(xué)畢業(yè)后，繼續(xù)前往加拿大深造，僅用了5年時(shí)間，他就完成了碩士、博士的全部課程與科研項(xiàng)目，順利拿到了核材料工程博士學(xué)位。
1985年剛到異國(guó)時(shí)，鄒亨瑞花了一年時(shí)間適應(yīng)語(yǔ)言和文化，但很快就開始利用課余時(shí)間幫助國(guó)內(nèi)的朋友——有人想申請(qǐng)研究生，他就幫忙收集學(xué)校資料；有人想找科研合作機(jī)會(huì)，他就主動(dòng)去聯(lián)系北美高校和教授。這一幫，就是整整五年，而且全是免費(fèi)的。
到1992年，他突然意識(shí)到：這件事或許可以變成一份事業(yè)，可以系統(tǒng)化地運(yùn)作。鄒亨瑞回憶道，“前五年我都是免費(fèi)幫朋友做這些工作，但到了1992年，我就正式注冊(cè)了一家國(guó)際咨詢公司——也就是今天亨瑞集團(tuán)的前身。”促使他邁出這一步的，不只是需求的增長(zhǎng)，更是他親身感受到的巨大差距：“上個(gè)世紀(jì)，中美之間、中加之間的差距太大了，很多學(xué)生學(xué)者渴求更多的國(guó)際機(jī)遇，能夠幫助到這些人，我覺(jué)得這是我比較喜歡做的事。”
鄒亨瑞的科研背景，也在無(wú)形中塑造了他的做事方式。他說(shuō)：“做科研失敗率很大，一個(gè)成功的結(jié)果往往要經(jīng)歷幾十次、上百次實(shí)驗(yàn)。但每一次都要分析、總結(jié)、提升。”這種嚴(yán)謹(jǐn)、重?cái)?shù)據(jù)、講邏輯的思維，后來(lái)成了他管理企業(yè)的底層方法。
有意思的是，鄒亨瑞的“服務(wù)意識(shí)”最早竟來(lái)自他的打工經(jīng)歷。剛到加拿大時(shí)，他曾在餐館端盤子，發(fā)現(xiàn)“客戶滿意了，才會(huì)給10%到15%的小費(fèi)”。后來(lái)買了車做外賣，又體會(huì)到“如果因?yàn)槎萝囃淼桨胄r(shí)，不但沒(méi)小費(fèi)，還可能被罵”。這些看似瑣碎的經(jīng)歷，讓他早早明白：效率和客戶體驗(yàn)，是高端服務(wù)的核心。
上世紀(jì)90年代初，鄒亨瑞親眼見證了中國(guó)發(fā)展的加速度。他曾記得，80年代從北京去天津開車要4、5個(gè)小時(shí)，而到了1993年，高速公路通車后只需一個(gè)多小時(shí)。
“我原以為國(guó)內(nèi)要40年才能追上國(guó)外，結(jié)果不到十年就變化巨大。”這種超預(yù)期的發(fā)展，讓鄒亨瑞確信自己正站在一個(gè)“中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)期”的起點(diǎn)上，而這種預(yù)期，正是促使他從學(xué)術(shù)轉(zhuǎn)向創(chuàng)業(yè)的根本原因之一。
最初，亨瑞集團(tuán)的客戶幾乎全靠口碑傳播。那時(shí)候信息閉塞，很多人連海外大學(xué)的資料都找不到，而他在國(guó)外能提供真實(shí)、可靠的對(duì)接。他說(shuō)：“即使免費(fèi)幫忙，我也盡責(zé)盡力盡職。”正是這份認(rèn)真，讓他在90年代初就積累了第一批信任。
后來(lái)，業(yè)務(wù)從留學(xué)咨詢，慢慢延伸到投資移民、海外地產(chǎn)、家族財(cái)富傳承。他發(fā)現(xiàn)，很多客戶拿到身份后，還想把資金更有效地配置出去；而企業(yè)家二代接班的問(wèn)題，也讓他開始研究家族治理和信托架構(gòu)。他說(shuō)：“早期是需求驅(qū)動(dòng)，后來(lái)就變成戰(zhàn)略規(guī)劃了。”
回望這段從科學(xué)家到企業(yè)家的轉(zhuǎn)型，鄒亨瑞表示：“大學(xué)畢業(yè)后真正做本專業(yè)的人不到三分之一。學(xué)校鍛煉的是思維邏輯，而創(chuàng)業(yè)，不過(guò)是把這種邏輯用在了另一片戰(zhàn)場(chǎng)上。”
從響應(yīng)需求，到預(yù)判浪潮
亨瑞集團(tuán)的發(fā)展軌跡，清晰映射出中國(guó)過(guò)去三十年對(duì)外開放的階段性特征。鄒亨瑞坦言，公司早期“幾乎沒(méi)有戰(zhàn)略”，完全是“根據(jù)市場(chǎng)和需要需求驅(qū)動(dòng)的”。80年代末至90年代初，他幫助的多是學(xué)者和學(xué)生——有人想申請(qǐng)海外研究生，有人需聯(lián)系科研合作，還有訪問(wèn)學(xué)者尋求生活費(fèi)支持。
靠著“口口相傳”和“盡責(zé)盡力盡職”的口碑，鄒亨瑞先是無(wú)償服務(wù)了五年，直到1992年才正式注冊(cè)公司。在此過(guò)程中，亨瑞的角色是“響應(yīng)者”：客戶需要什么，他就提供什么。
但隨著服務(wù)對(duì)象從個(gè)體學(xué)者擴(kuò)展到企業(yè)家，需求本身開始升級(jí)。90年代中后期，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)家走出國(guó)門考察、尋找投資機(jī)會(huì)。于是，亨瑞順勢(shì)將留學(xué)、身份規(guī)劃與投資移民結(jié)合，形成閉環(huán)服務(wù)。
真正的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，出現(xiàn)在客戶“走出去”之后，“海外資產(chǎn)如何保值增值，如何發(fā)揮更大的作用”，有客戶問(wèn)他：“你是不是能帶著大家一起成立一個(gè)金融投資平臺(tái)？”這促使亨瑞在美國(guó)、加拿大、香港陸續(xù)拿下金融牌照，進(jìn)入地產(chǎn)投融資領(lǐng)域。
此時(shí)，鄒亨瑞的思路已從被動(dòng)響應(yīng)轉(zhuǎn)向主動(dòng)預(yù)判。不僅如此，他還敏銳地觀察到高凈值家庭的深層焦慮——財(cái)富如何傳承？
“中國(guó)現(xiàn)在很多企業(yè)家從創(chuàng)一代到傳二代，大多數(shù)都不太成功。”他研究洛克菲勒家族和香港企業(yè)家的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出關(guān)鍵：“財(cái)產(chǎn)要分，但治理要合。”于是，亨瑞進(jìn)一步布局家族辦公室、信托架構(gòu)，幫助客戶設(shè)計(jì)跨代治理體系。
近年來(lái)，面對(duì)“企業(yè)出海”熱潮，鄒亨瑞更強(qiáng)調(diào)前瞻性。他直言：“中國(guó)企業(yè)現(xiàn)階段很多是在國(guó)內(nèi)很成功，但成功既是優(yōu)勢(shì)也是劣勢(shì)。若照搬國(guó)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)出海，極易碰壁，甚至造成重大損失。”
因此，亨瑞不再只做中介，而是組織高管赴美參訪、對(duì)接當(dāng)?shù)芈蓭熍c工會(huì)、設(shè)計(jì)合規(guī)用工結(jié)構(gòu)，通過(guò)對(duì)海外規(guī)則的深刻理解，主動(dòng)為客戶設(shè)計(jì)出海戰(zhàn)略。正如他所說(shuō)：“早期是需求驅(qū)動(dòng)，后面就變成戰(zhàn)略規(guī)劃了。”從幫人遞申請(qǐng)信，到幫企業(yè)出海；從解決留學(xué)問(wèn)題，到構(gòu)建家族治理機(jī)制——亨瑞的進(jìn)化，本質(zhì)上是從“解決問(wèn)題”走向“預(yù)見問(wèn)題”。而這背后，是對(duì)中國(guó)全球化進(jìn)程節(jié)奏的精準(zhǔn)把握。
搭建中國(guó)出海橋梁
歷經(jīng)33年發(fā)展，亨瑞集團(tuán)已從最初的服務(wù)個(gè)體學(xué)者，成長(zhǎng)為覆蓋全球的一站式海外綜合服務(wù)平臺(tái)。如今，集團(tuán)在全球設(shè)有50余家直屬分支機(jī)構(gòu)，員工逾千人，累計(jì)服務(wù)客戶超3萬(wàn)家庭，幫助超過(guò)十萬(wàn)人獲得美、加、英、澳及歐洲多國(guó)的綠卡或護(hù)照，業(yè)務(wù)深度與廣度遠(yuǎn)超傳統(tǒng)移民或留學(xué)中介范疇。
如今，亨瑞集團(tuán)下設(shè)亨瑞教育、亨瑞移民、兆瑞資本、亨瑞國(guó)際房產(chǎn)、亨瑞家族辦公室、亨瑞安家等多家子公司，業(yè)務(wù)貫穿全齡段教育規(guī)劃、身份配置、全球資產(chǎn)配置、北美地產(chǎn)開發(fā)、家族傳承等全鏈條。其服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及中國(guó)、美國(guó)、加拿大、英國(guó)、澳大利亞、新加坡及多個(gè)歐洲和加勒比國(guó)家，與全球眾多頂級(jí)機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略合作。
在地產(chǎn)領(lǐng)域，亨瑞已成為北美領(lǐng)先的華人私人房地產(chǎn)投融資及開發(fā)商。數(shù)據(jù)顯示，集團(tuán)已參與70多個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目，直接投融資超50億美元，項(xiàng)目總規(guī)模逾200億美元。其旗艦項(xiàng)目——波士頓新CBD瑞龍大樓，總投資達(dá)10億美元，毗鄰亞馬遜人工智能中心。
在金融與資產(chǎn)配置方面，亨瑞亦具備扎實(shí)的牌照基礎(chǔ)：在中國(guó)大陸持有私募基金與QFLP牌照，在香港擁有1、4、9號(hào)金融牌照，在美國(guó)、加拿大等地具備基金發(fā)行資質(zhì)，可為客戶提供人民幣與外幣基金、海外保險(xiǎn)、開戶、房產(chǎn)等一站式全球資產(chǎn)配置方案。
尤為突出的是其家族辦公室服務(wù)。面對(duì)“富不過(guò)三代”的普遍困境，亨瑞構(gòu)建覆蓋美國(guó)、加拿大、新加坡、開曼群島、中國(guó)香港等地的家族信托與治理服務(wù)體系，涵蓋法稅籌劃、后代教育、企業(yè)接班等維度。
此外，集團(tuán)還打造HG+留學(xué)生全球?qū)嵙?xí)就業(yè)平臺(tái)，聯(lián)動(dòng)中外企業(yè)資源，解決留學(xué)生實(shí)習(xí)、OPT、H1B及創(chuàng)業(yè)難題；并戰(zhàn)略性布局海外醫(yī)療健康領(lǐng)域，參與輔助生殖、長(zhǎng)壽科技、高端體檢等前沿項(xiàng)目。
正如鄒亨瑞所言，亨瑞的使命早已超越“辦身份”或“送出國(guó)”，而是助力客戶實(shí)現(xiàn)“教育國(guó)際化、身份國(guó)際化、資產(chǎn)國(guó)際化、企業(yè)國(guó)際化”的新時(shí)代全球布局。三萬(wàn)多個(gè)家庭的選擇，正是對(duì)其規(guī)模、專業(yè)與實(shí)力最有力的印證。