從“光桿司令”到登上國(guó)際舞臺(tái)，他為何選擇在蘇州扎根20年？
-
蘇商學(xué)院
2024-11-26 15:27 -
文：
carey
選擇一行，深耕一行的創(chuàng)業(yè)者，是可以成功的。?
找到行業(yè)核心，掌握訣竅，悟到真諦的創(chuàng)業(yè)者，成功便是必然的。
一入行便能踩中風(fēng)口的創(chuàng)業(yè)者，是幸運(yùn)的。
選擇一行，深耕一行的創(chuàng)業(yè)者，是可以成功的。
找到行業(yè)核心，掌握訣竅，悟到真諦的創(chuàng)業(yè)者，成功便是必然的。
選擇一行，深耕一行，“把服務(wù)做到極致”！這是蘇州晟際供應(yīng)鏈集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)黃建勇的經(jīng)營(yíng)秘訣。從流水線打工仔，到街頭小販，再到一手打造供應(yīng)鏈龍頭企業(yè)，黃建勇始終堅(jiān)持用真誠(chéng)感化客戶，用行動(dòng)鏈接客戶。
憑著這一份真誠(chéng)與行動(dòng)，他立足蘇州20年，把企業(yè)打造成為行業(yè)翹楚，并在國(guó)際物流領(lǐng)域嶄露頭角。
蘇州——夢(mèng)想開(kāi)始的地方
作為一個(gè)立足蘇州20年的江西人，黃建勇最初并沒(méi)有選擇在蘇州打拼。
像許多懷揣夢(mèng)想的年輕人一樣，黃建勇在青春歲月里，毅然決然地背起行囊，踏上了異鄉(xiāng)之旅，闖蕩上海、廣州、深圳這些繁華都市，渴望尋求一片屬于自己的廣闊天地。
理想很美好，但現(xiàn)實(shí)很骨感，甚至殘酷。
黃建勇初到廣東,不幸落入黑工廠的魔爪，沒(méi)日沒(méi)夜地在流水線上工作，險(xiǎn)些喪命，拼命掙扎才僥幸脫離苦海；輾轉(zhuǎn)到上海，又受到當(dāng)?shù)厝说呐磐猓y以立足。用黃建勇的話說(shuō)，這些城市似乎與他無(wú)緣。
正如命運(yùn)的蹺蹺板，一方失衡的同時(shí)，也會(huì)偏向另一方。經(jīng)過(guò)幾年的摸爬滾打，黃建勇賣起了家鄉(xiāng)的土特產(chǎn)。一次偶然的機(jī)會(huì)，他輾轉(zhuǎn)來(lái)到了蘇州。
黃建勇驚喜地發(fā)現(xiàn)，蘇州不僅城市美麗，人非常友好，還擁有繁榮的土特產(chǎn)市場(chǎng)。在蘇州賣土特產(chǎn)的一年半時(shí)間里，黃建勇的土特產(chǎn)賣得風(fēng)生水起，他把蘇州稱為自己的“幸運(yùn)之城”。
土特產(chǎn)生意做得越好，對(duì)物流的依賴就越大。很快，黃建勇意識(shí)到，將江西老家的土特產(chǎn)運(yùn)輸至蘇州的成本高昂，這筆開(kāi)支甚至有蠶食掉銷售土特產(chǎn)所得利潤(rùn)的風(fēng)險(xiǎn)。
挑戰(zhàn)，也意味著機(jī)遇！黃建勇決定轉(zhuǎn)換方向，投資物流領(lǐng)域，做物流生意。這樣，黃建勇不僅可以賺土特產(chǎn)的錢(qián)，還能發(fā)展自己的物流事業(yè)。
萬(wàn)事開(kāi)頭難。1999年，黃建勇在蘇州創(chuàng)立了物流公司。說(shuō)是物流公司，其實(shí)就他一個(gè)“光桿司令”，除了勇氣和看好物流未來(lái)的堅(jiān)定信心，他幾乎一無(wú)所有——“一沒(méi)資源，二沒(méi)人脈，三沒(méi)渠道”。
回首那段一個(gè)人闖蕩物流江湖的歲月，黃建勇說(shuō)，“我很幸運(yùn)”，因?yàn)樗恼嬲\(chéng)和靠譜，讓他總能“絕處逢生”。
他的老家江西撫州有豐富的土特產(chǎn)資源，依靠土特產(chǎn)出外謀生的老鄉(xiāng)很多。每當(dāng)老鄉(xiāng)們?cè)谔K州銷售完江西的土特產(chǎn)返回家鄉(xiāng)，苦于找不到蘇州的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品時(shí)，他經(jīng)常挺身而出，為他們牽線搭橋，有財(cái)大家發(fā)。久而久之，找他幫忙的人越來(lái)越多，做中介貿(mào)易的同時(shí)，就能不斷“挖掘”潛在的物流信息。
黃建勇的第一個(gè)客戶是做大理石切割機(jī)的。當(dāng)時(shí)，蘇州的切割機(jī)生意很火爆，恰逢此時(shí)，市場(chǎng)對(duì)切割機(jī)的需求激增，黃建勇算是趕上了第一個(gè)風(fēng)口。借助這股熱潮，他在一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了超過(guò)2000萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額。
在隨后的合作過(guò)程中，黃建勇提供的服務(wù)比同行更為周到細(xì)致。為了讓客戶沒(méi)有任何后顧之憂，每當(dāng)物資發(fā)運(yùn)，他幾乎每次都親自到現(xiàn)場(chǎng)指揮員工，將服務(wù)做到極致。這種老板親力親為的模式贏得了客戶的深厚信任，也為他帶來(lái)了忠實(shí)的客戶群。
繼而，資源有了，車隊(duì)也有了，黃建勇再通過(guò)企業(yè)搭建上游客戶，將上游客戶廠家的貨源納入其中，并從中獲得了一定的經(jīng)濟(jì)收益。慢慢地，他的經(jīng)營(yíng)策略變得越來(lái)越清晰，生意也隨之興隆起來(lái)。
在蘇州這片福地上，注定有屬于黃建勇的一番天地。
熬過(guò)三次顛覆性革命，獲得三次重生
物競(jìng)天擇，適者生存。在時(shí)代的洪流中，并非每個(gè)人都能幸運(yùn)地存活下來(lái)。
企業(yè)發(fā)展亦是如此。在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中，也難免會(huì)遇到行業(yè)變革期，黃建勇就經(jīng)歷了從個(gè)體戶時(shí)代、公司化運(yùn)營(yíng)時(shí)代到智能化時(shí)代的轉(zhuǎn)變。
之所以能夠活下來(lái)，還能活得好，黃建勇有一套他自己的邏輯法則。
個(gè)體戶時(shí)代，生意靠信任。
黃建勇說(shuō)，個(gè)體戶時(shí)代，一個(gè)人就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。在互聯(lián)網(wǎng)通訊尚不發(fā)達(dá)的年代，運(yùn)輸一批貨物，需要長(zhǎng)途跋涉，幾乎等同于將命運(yùn)交付給他人，司機(jī)的行蹤無(wú)法通過(guò)遠(yuǎn)程監(jiān)控得知。
所以在這期間，他擔(dān)任了車隊(duì)間聯(lián)絡(luò)的中介角色，親自參與裝卸貨物的現(xiàn)場(chǎng)工作。這樣不僅可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，也能洞察到潛在的機(jī)遇。他相信，當(dāng)客戶目睹老板親臨現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，他們將更加信任，并愿意將項(xiàng)目托付給他。
這份信任是黃建勇的底氣，也是他能夠游刃有余掌握生意的“王牌”。
公司化時(shí)代，生意靠運(yùn)營(yíng)。
在公司初創(chuàng)期，公司規(guī)模比較小，許多客戶在跟黃建勇合作的同時(shí)，也在跟其他公司合作。小公司如何才能搞定大生意？黃建勇苦思破局之策。
為了確保業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展并能吸引到長(zhǎng)期客戶，黃建勇選擇與實(shí)力雄厚的國(guó)企合作，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)協(xié)助國(guó)有企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)，而國(guó)有企業(yè)則將部分客戶轉(zhuǎn)包給他們。通過(guò)這種合作模式，雙方共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)利益共享，從而形成了類似股份制的默契合作。
生意越做越好，黃建勇還開(kāi)創(chuàng)了一項(xiàng)精細(xì)化服務(wù)——設(shè)立客服部門(mén)，通過(guò)傳真或者短信的方式，每天早上9點(diǎn)前主動(dòng)告知客戶貨物的狀態(tài)信息。黃建勇說(shuō)，算起來(lái)，他當(dāng)時(shí)是蘇州乃至整個(gè)長(zhǎng)三角地區(qū)首個(gè)成立客服部門(mén)的物流企業(yè)。而且，他還是民營(yíng)企業(yè)中較早成立黨支部的公司之一，這在物流行業(yè)中是十分罕見(jiàn)的。
采用這種方式，黃建勇邁入了一個(gè)新時(shí)代，開(kāi)啟了一種全新的發(fā)展模式，在巔峰時(shí)期，公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模達(dá)到了三四千萬(wàn)，甚至五六千萬(wàn)。自此，黃建勇的大生意模式正式開(kāi)啟。
智能化時(shí)代，生意靠“集約”。
如果說(shuō)小生意靠拼，那么，大經(jīng)營(yíng)就要靠“智”了。
黃建勇覺(jué)得，智能化時(shí)代是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的時(shí)代，如果說(shuō)過(guò)去的生意是一個(gè)底層邏輯的操作，那智能化時(shí)代就要圍繞著“集”這一核心去思考。
若想實(shí)現(xiàn)億元規(guī)模的飛躍，就必須采取全新的策略。若要專注于“集”，如何實(shí)現(xiàn)集約？又應(yīng)該集中哪些要素？這是黃建勇持續(xù)深思的問(wèn)題。
在智能化時(shí)代背景下，為了吸引人才、降本增效，突破發(fā)展瓶頸，適應(yīng)新時(shí)代要求，黃建勇選擇采取兩種策略，雙管齊下。
一方面，他選擇與實(shí)力雄厚的團(tuán)隊(duì)合作，整合財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)、客戶和服務(wù)等領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)資源，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和協(xié)同效應(yīng)，打造出具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的智能化團(tuán)隊(duì)。
另一方面，實(shí)行系統(tǒng)化管理，利用自研軟件系統(tǒng)，免費(fèi)供同行使用。公司發(fā)展過(guò)程中，黃建勇選擇在保持公司獨(dú)立性的同時(shí)，合并兩家公司的資源，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)降本增效。這種方法使晟際集團(tuán)的利潤(rùn)率可達(dá)30%至40%，遠(yuǎn)高于單獨(dú)經(jīng)營(yíng)。
黃建勇堅(jiān)信，集約化程度越高，所釋放的能量也就越強(qiáng)大。他說(shuō)，即便面臨物流部門(mén)虧損，集團(tuán)依然能夠保持盈利，因?yàn)殛呻H集團(tuán)的策略是擴(kuò)大主營(yíng)業(yè)務(wù)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，追求更深層次的利潤(rùn)。
做企業(yè)要?jiǎng)?wù)實(shí)，離不開(kāi)“三板斧”
回顧三次革命性的改革，黃建勇采取的方法截然不同，但有三個(gè)共同點(diǎn)，可以稱其為“三板斧”。
一是提前布局，這是黃建勇走的最妙一步棋。以數(shù)字化領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)為例，黃建勇從5年前開(kāi)始就在布局這一領(lǐng)域。他深信，如果自己沒(méi)有提前布局和預(yù)判，而是等到最近一兩年才開(kāi)始考慮，晟際集團(tuán)將難以跟上行業(yè)發(fā)展的步伐，錯(cuò)失良機(jī)。
因此，黃建勇一直堅(jiān)信，許多變革需要提前布局，如果領(lǐng)導(dǎo)者缺乏預(yù)見(jiàn)能力和判斷力，當(dāng)集團(tuán)需要轉(zhuǎn)型或改變時(shí)，將無(wú)法及時(shí)應(yīng)對(duì)，市場(chǎng)和份額將逐漸被他人蠶食。
二是堅(jiān)持創(chuàng)新。無(wú)論企業(yè)處于哪個(gè)發(fā)展階段，黃建勇始終將創(chuàng)新視為企業(yè)進(jìn)步的重中之重。他采納了“螞蟻雄兵”式的集思廣益創(chuàng)新策略，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部每個(gè)月至少要出一個(gè)新點(diǎn)子，“無(wú)論是在管理層面還是操作層面，即使有些想法無(wú)法立即實(shí)施，哪怕是天馬行空，也要勇于提出新的創(chuàng)意。”
為了切實(shí)執(zhí)行創(chuàng)新策略，黃建勇直接采用現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，如果員工的“新點(diǎn)子”被公司采納，將當(dāng)場(chǎng)發(fā)放現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，金額從200到2000不等。
曾有一位司機(jī)提出了一項(xiàng)建議，極大地改善了晟際集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)。過(guò)去，晟際集團(tuán)司機(jī)的工資是按月結(jié)算的，現(xiàn)在改為按趟計(jì)費(fèi)。
例如，司機(jī)跑一趟廣州的收入是固定的，運(yùn)輸途中確保司機(jī)強(qiáng)制休息，以保障安全。這種按趟計(jì)費(fèi)的方式顯著提升了員工的工作效率，并簡(jiǎn)化了團(tuán)隊(duì)管理，減少了管理成本。黃建勇也如約對(duì)這位司機(jī)進(jìn)行了現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。
三是重視企業(yè)文化建設(shè)。“共享、共贏、共建命運(yùn)共同體”，這是晟際集團(tuán)的企業(yè)文化核心價(jià)值觀，黃建勇認(rèn)為，企業(yè)文化的建設(shè)離不開(kāi)三個(gè)元素：誠(chéng)信、學(xué)習(xí)和悟道。
誠(chéng)信乃商業(yè)成功之根本。他說(shuō)，晟際集團(tuán)自小規(guī)模經(jīng)營(yíng)起家，之所以能夠蓬勃發(fā)展，是因?yàn)楣臼冀K堅(jiān)持誠(chéng)信原則，從而獲得了客戶的信賴。
信任從何而來(lái)？就是“說(shuō)到做到”，而且一定要用合同來(lái)確保“承諾的實(shí)現(xiàn)”，即便在公司面臨資金緊張的困境時(shí)，公司依舊承諾并確保按時(shí)向客戶支付款項(xiàng)，從而鞏固了與上下游合作伙伴的信任關(guān)系。黃建勇堅(jiān)信，誠(chéng)信必須通過(guò)兌現(xiàn)承諾來(lái)體現(xiàn)，少用套路，這將為公司贏得更廣泛的客戶認(rèn)可及更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。
除了誠(chéng)信，學(xué)習(xí)是個(gè)人和企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。黃建勇認(rèn)為，在個(gè)人層面，熱愛(ài)學(xué)習(xí)的人會(huì)逐漸充實(shí)自己，最終可能成長(zhǎng)為巨人；而不學(xué)習(xí)則無(wú)法實(shí)現(xiàn)提升，未來(lái)可能會(huì)變得暗淡。在企業(yè)層面，學(xué)習(xí)同樣至關(guān)重要。
就他而言，個(gè)體戶容易陷入獨(dú)斷專行、閉門(mén)造車的困境。在公司化改革的過(guò)程中，黃建勇坦言他曾經(jīng)忽視了團(tuán)隊(duì)建設(shè)，導(dǎo)致管理失控和利潤(rùn)下滑。
就他而言，個(gè)體戶容易陷入獨(dú)斷專行、閉門(mén)造車的困境。在公司化改革的過(guò)程中，黃建勇坦言他曾經(jīng)忽視了團(tuán)隊(duì)建設(shè)，導(dǎo)致管理失控和利潤(rùn)下滑。
通過(guò)學(xué)習(xí)和求教，他意識(shí)到公司與個(gè)體戶之間最大的差異，在于團(tuán)隊(duì)合作能更有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管控。團(tuán)隊(duì)合作需要成員之間的分享、討論和策略制定，而構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的核心在于架構(gòu)和體系。一個(gè)良好的架構(gòu)能夠孕育出高效的體系，從而使公司真正地建立起來(lái)。
學(xué)而不思則罔，思而不學(xué)則殆。黃建勇在構(gòu)建企業(yè)文化時(shí)，將“悟道”視為一個(gè)關(guān)鍵要素。在學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，他認(rèn)為不僅要掌握知識(shí)，更要領(lǐng)悟其精髓；正如烹飪中火候的掌握至關(guān)重要，悟性是學(xué)習(xí)過(guò)程中的靈魂。學(xué)固然重要，但悟更重要，悟不到則白學(xué)，反成執(zhí)念桎梏。
他深信，在經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)，只有真正領(lǐng)悟其中精髓，才能經(jīng)營(yíng)好企業(yè)。
來(lái)源 | 蘇商學(xué)院