紅豆周耀庭
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蘇商通訊
2019-06-12 11:28 -
文：
蘇商全媒體
在周耀庭的主導(dǎo)下，紅豆集團形成人才創(chuàng)名牌，名牌引人才的良性循環(huán)，其“能人上、庸人下、認賢人為親人”的人才戰(zhàn)略使企業(yè)形成自造血功能，不斷迸發(fā)新的生機。
人物名片：紅豆集團創(chuàng)始人
出生年月：1943年3月
品牌價值：★★★★★
所屬品類：紡織服裝
品牌宣言：誠信、感恩、創(chuàng)新、卓越。
品牌故事：
細溯紅豆的成長，創(chuàng)始人周耀庭的所作所為至今仍于歷史洪流中熠熠生輝為人稱道。如今現(xiàn)代企業(yè)的普遍意識、觀念、舉措，周耀庭早在上世紀80年代就先知先覺，在企業(yè)中全力推行。紅豆今日之根深樹大，離不開這位創(chuàng)始人的高瞻遠矚與廣闊胸襟。
1983年，周耀庭受命到港下針織廠上任。在透風(fēng)漏雨的舊祠堂里，8臺老掉牙的棉紡車是該廠全部設(shè)備。人員是35人，還有一半賦閑在家，工廠債務(wù)沉重。他對這個廠有特殊感情，該廠是父親5個人的小作坊與蔣元生的5個人小作坊合并而成的。從1957年開始，他就和父親周林生、母親陳菊妹住在廠里，他曾每日在小作坊里玩耍、做功課。
1984年，針織廠遷到港下鎮(zhèn)后，周耀庭給產(chǎn)品起了個好名字——紅豆。周耀庭在初期就察覺到人才問題的重要性。鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)根植于依差序格局而維系的鄉(xiāng)村，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定時期，必然會成為限制因素。
1986年，周耀庭跑到上海請退休老師傅，讓他們在剪裁、制樣、漂染、縫紉各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)把關(guān)、指導(dǎo)、帶徒弟，工資與作為廠長的他同樣是每月1000元。1987年，紅豆銷售額達到1000萬，周耀庭的人才引進效果顯著。
此后，周耀庭通過各種途徑招聘了800多名大學(xué)生，并為他們提供廣闊舞臺施展才能。經(jīng)過長期的磨煉，這些大學(xué)生逐漸成長為紅豆的骨干力量，這背后離不開周耀庭的開闊眼界。
1990年，紅豆的銷售額達到1個億。所有人都樂在其中時，周耀庭心里有更大的打算。在他看來，紅豆與服裝界的巨頭還有很大差距，他開始于境外廣納人才。1993年，以年薪40萬聘請臺灣襯衫專家蕭文烽；1994年4月，紅豆集團又以年薪80萬元聘請日本西服專家加藤敦義擔(dān)任西服技術(shù)部經(jīng)理；1995年10月，紅豆集團新聞發(fā)布會宣布：不論國籍、膚色，只要有真才實學(xué)，你就可以應(yīng)聘集團總經(jīng)理，獲得年薪100萬元的報酬。一時人才如潮水涌來。
在周耀庭的主導(dǎo)下，紅豆集團形成人才創(chuàng)名牌，名牌引人才的良性循環(huán)，其“能人上、庸人下、認賢人為親人”的人才戰(zhàn)略使企業(yè)形成自造血功能，不斷迸發(fā)新的生機。
著名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉于2000年考察紅豆集團時，評價紅豆“把國有企業(yè)的病看透了”。與之相關(guān)的是周耀庭建立起的有效競爭機制——四制聯(lián)動，即內(nèi)部市場制、內(nèi)部股份合作制、效益承包制、母子公司制。
這些如今看來較為普遍的做法，在上世紀80年代，可謂極具遠見。比如內(nèi)部市場制，采取多種考核方式，將每個成員的利益與企業(yè)效益緊密掛鉤。有些人對此想不通，周耀庭對此卻說：“紅豆集團絕不能保護落后，保護落后整個集團都會落后，市場經(jīng)濟中出現(xiàn)的問題一定要用市場經(jīng)濟的方法來解決。”
企業(yè)文化，歸根到底是一把手價值觀、世界觀的復(fù)刻。1990年兒子周鳴江蓋房子，一些廠領(lǐng)導(dǎo)和基層干部按當(dāng)?shù)亓?xí)俗送去賀禮。周耀庭知道后，帶著兒子把賀禮挨家退回。他對送禮攀附這套做法深惡痛絕，在企業(yè)文件中對其進行明文限制。
周耀庭認為“企業(yè)家必須有探險家的勇氣，軍事家的膽略，政治家的胸懷，銀行家的精明，登山員的毅力”，其人其事或許是對這句話最好的寫照。
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